我曾服務(wù)于一家醫(yī)藥連鎖公司，該公司在2003年全國醫(yī)藥連鎖行業(yè)年銷售額排名中位居榜首。我在該公司總部從事門店管理工作，現(xiàn)對公司的運營工作加以回顧和分析，并擬訂其運營戰(zhàn)略。

　　我所在的這家企業(yè)是一家區(qū)域性公司。當時的市場環(huán)境是，同行業(yè)中具有相同規(guī)模的競爭對手不是很多，有一家國營醫(yī)藥連鎖公司、一家民營醫(yī)藥連鎖公司及二至三家全國性醫(yī)藥連鎖公司在遼寧的分店。我公司的優(yōu)勢是：在較短的時間建立起醫(yī)藥網(wǎng)絡(luò)，公司運營2年多，終端已達至200多家分店（含加盟店）；劣勢在于：公司成立較晚，品牌擴展程度不是很高。我們所面臨的機遇是：隨著百姓生活水平的提高，大家越來越重視自身的健康，藥店恰好具有價格低、購買方便的特點，正好適應(yīng)了百姓的保健需求。公司的中、長期戰(zhàn)略是成為全國性醫(yī)藥連鎖公司中的一把好手，而當年的戰(zhàn)略是分店數(shù)目達到300家并實現(xiàn)平穩(wěn)運行。

　　針對上述戰(zhàn)略框架，在對運營戰(zhàn)略中的四個關(guān)鍵因素——成本、質(zhì)量、時間、柔性進行分析后，我將公司的核心競爭優(yōu)勢定位于：在提高/增加質(zhì)量的前提下，在成本帶頭戰(zhàn)略下，快速反應(yīng)，并加強信息化以增強競爭優(yōu)勢。上述核心優(yōu)勢的建立擴大公司的品牌效應(yīng)。

　　一、確定其核心競爭能力——成本帶頭戰(zhàn)略

　　醫(yī)藥連鎖行業(yè)屬于被動式銷售，同行競爭差異性較小。大部份主打品種幾乎家家都有,價格家家如是。客流量基本決定了日銷量，主動出擊的空間較小，管理成本與收銀成大反比。目前公司已經(jīng)具有了一定的規(guī)模效益，但在快速成長的過程中還有成本的壓縮空間。

　　醫(yī)藥連鎖企業(yè)的成本涉及多個方面，如管理運營成本、采購成本、營銷費用、配送費用、等。隨著市場的逐步完善，企業(yè)間采購成本的差距越來越小。如何控制營銷費用、如何降低配送費用、如何利用信息技術(shù)降低管理費用是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)。

　　我所制訂的成本帶頭戰(zhàn)略將從如下方面考慮：

　　1、降低采購成本

　　合理設(shè)置采購周期，根據(jù)銷量編制采購預(yù)算，降低采購人員的費用，充分利用信息技術(shù)與銷售部門建立橫向聯(lián)系。

　　2、降低庫存成本

　　優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，增加適銷對路的藥品，減少不動銷的藥品，設(shè)立庫存的報警系統(tǒng)，避免藥品流轉(zhuǎn)不暢；設(shè)立效期管理系統(tǒng)，確保不讓過期的藥品流入消費者手中，加快庫存周轉(zhuǎn)利用率。同時合理設(shè)置門店商品的陳列量，使門店的庫存值趨近于零。

　　3、降低配送成本

　　連鎖企業(yè)的物流流程是連鎖行業(yè)中重要的環(huán)節(jié)，重視物流的企業(yè)往往處于市場的主導地位。而降低企業(yè)的經(jīng)營成本的核心也就是物流成本。使企業(yè)間在獲得相同的銷售額的前提下，凈收銀的助長，為企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展奠定了合格的基礎(chǔ)。

　　利用信息技術(shù)加強貨位管理、出入庫管理，加快藥品的配送速度，采用多種配送方式如直接配送、分級配送等，改造配送車輛，使之一次配送能為多個門店服務(wù)。

　　對配送成本進行跟蹤，與物流外包成本相比較，若高于外包成本，則在合適的時間下采用第三方物流。