華生制藥本日
的成功，趙宇天開門見山
指出，是由于
他們比別人早一步的遠見，能夠提前計劃未來五年的策略，并能持續的貫徹執行。

　　趙宇天總是提前布局，并準確執行每一個計劃。對于華生制藥本日
的成功，董事長趙宇天說：“可能現在你只看到我走了一步，實在
，我將之后的三步都已經想好了。”

　　藥學系，在大學聯考的錄取成績向來落后醫學系，藥學系畢業生的均勻
實現目標也不如醫學系。但過去十年，臺灣人在全球學名藥（編按：專利過期的藥物）市場卻占有相當分量，也因此產生了多位億萬身價的藥界富翁。

　　這當中，去年底由于
購并一家大藥廠，剛躋身為全球第三大學名藥廠的華生制藥（Watson Phareuticals）董事長趙宇天，無疑被矚目。

　　大學時的橋牌高手

　　這位曾被《福布斯》雜志選為八百位美國年實現目標很高的CEO的藥界富翁以二十三年時間，打造出營收19.8億美元，市值達32.2億美元的學名藥王國。

　　對于華生制藥本日
的成功，趙宇天開門見山
指出，是由于
他們比別人早一步的遠見，能夠提前計劃未來五年的策略，并能持續的貫徹執行。

　　如此個性，實在
在趙宇天求學時代就已一覽無遺。他的大學好友，現為臺北市藥師公會理事長劉宏志回想，趙宇天愛打橋牌，他的習慣是，只要輪到當莊家，趙宇天會至少想個兩分鐘才肯出手，而一旦出手，往往牌局才玩到第三輪，他就能直接攤牌比勝敗
。劉宏志說：“他從來沒有且戰且走的動機
，永遠是有了全盤計劃后才會出手，由于思緒已經厘清，后來
的贏家往往是他。”

　　“我兒子不是拿諾貝爾獎的料”

　　趙宇天的母親許華深知兒子的性格，因此，盡管趙宇天以高分拿下美國普渡大學（PurdueUniversity）博士班獎學金后，指導教授希望他能從事研究工作，母親卻鼓勵他創業。她說，“我知道我兒子不是得諾貝爾獎的料，但是我相信他會是一個非常杰出的生意人。”

　　1982年，趙宇天取得藥學博士學位后，即進入藥廠，從底層的業務代表做起。當時的他，已嗅出學名藥的龐大商機，兩年后，由于美國國會《藥物競價及專利權恢復法案》（即俗稱的Hatch-Waxman法案），解除過去對新藥藥廠的保護，該法案即是
公布
學名藥可以搶食醫藥市場。

　　趙宇天向親朋好友召募
一百萬美元，在法案當年就創立華生制藥。這是趙宇天的優先個遠見，當別人是眼見法案才著手成立學名藥廠，他則由于
早已嗅出商機，成為美國學名藥市場的優先批玩家。

　　有別于后起者如許照惠、蕭俊雄等臺灣留學生（許、蕭兩人在1986年與猶太商人佛斯特共同創辦Ivax），在成立來年即借殼上市，而能有充裕資金，選擇挑難的下手，投入七年時間鉆研于“緩釋性技術”（編按：該技術可控制藥物在人體中被吸收的時間和劑量，進而降低病人需要服藥的頻率。）華生制藥的優先支上市學名藥，是僅花兩年、技術門坎較低的利尿劑。

　　沒有富爸爸撐腰

　　趙宇天說：“我當時思考的是，一定要趕緊
讓優先支學名藥上市，越快越好。”1984年的美國學名藥市場，尚未出現技術強大或是資金雄厚的競爭者，華生制藥身為優先批玩家，要速度夠快搶下市場一席之地。

　　這項決策很重要的背景是，華生沒有富爸爸提供金援，也沒有精于財務操縱
的合伙人，因此，公司必須在燒完初創資金一百萬美元前，就要看到收效，所以趙宇天選擇“短打”。

　　果然，華生制藥開發的利尿劑上市來年，公司就達損益兩平。但這是求生存的權宜之計。他說：“就似乎
下圍棋，我已想到未來五年的擴張布局，但條件
是要先占到一個據點，才能開始下一步。”他很清楚，像利尿劑這種簡單的產品，很快就失去收銀，華生初期選擇簡單的路走，目的是要為下一步鋪路。


　　Ivax前副總裁許照惠即指出，趙宇天是個思量縝密、習慣全盤籌劃
的策略家，華生制藥甫一成立，他除了定下優先階段求生存的策略，也同時看到了第二階段該打什么牌。

　　決定開發利尿劑的同時，趙宇天也同步開發口服。

　　相對利尿劑而言，這是個技術門坎更高的領域。當時全球口服市場不大，整年的產值甚至不到一千萬美元，為何如此考慮？趙宇天分析，當時許照惠等其它華人選擇鉆研的緩釋性技術，可以運用在各種藥，潛伏
市場相當大，只要他們突破技術關卡，就是“一炮而紅”。

　　然而，這個技術的發展過程相當困難，需要的技術職員
、以及雄厚的資金支撐。

　　后來的營業額消長，也看出兩家公司的策略差異。許照惠玩難的、玩大的，因此Ivax在優先支學名藥上市，1992年營業額即達到4.9億美元。這數字是等待多年才有的突破，一旦突破，當年的營業額就成為華生的十四倍。

　　趙宇天資金沒有玩那么大，只能精挑利基市場。他找到市場空缺，大藥廠并沒有愛好
加盟、低階學名藥廠沒有技術能力進來之處。只要華生制藥能搶先進入這領域，甚至將這個小市場全部吃下，收效將會很可觀。

　　光口服就有27種

　　為了能夠寡占口服這個利基市場，趙宇天采取一網打盡的策略，就像臺灣的口香糖市場一樣，固然
在市面上充斥Airwaves、箭牌、Extra等不同品牌、不同口味的口香糖，但實在
背后都是同一家公司所經營、制造的。

　　華生制藥（右圖）開發的口服高達二十七種，標榜不同年齡、不同體質都可以找到適合的產品，幾乎囊括了所有潛伏
服用者的需求。這個做法，也讓華生制藥搶下美國逾三成的口服市場，讓后起者根本找不到縫隙切入。

　　華生制藥相中的利基型學名藥，還不只口服，也參與
看診手術后疼痛的止痛藥“雙親可待因酮”，由于該藥品具有禁藥成分，為政府周密
管制的藥種，藥物存放必須設監視器，和警局同步聯機，而且制造商、運輸商、經銷商都必須取得管制藥品的執照。

　　趙宇天說：“固然
這項藥品收效不高，但是由于
政府管制很嚴，所以競爭很少，我們就會去做。”此外，華生也推出戒藥、賀爾蒙補充劑等利基型產品。

　　生物科技開發中心產業策進處研究員秦慶瑤分析，“你看、戒藥，它們都叫做lifestyleproduct（生活藥品）”。華生制藥第二階段的巧妙之處在于，它所選擇的領域，固然
在當時是屬于利基市場，大廠看不上眼，但隨著近年來人們注重生活質量，諸如避孕、戒等行為都開始受到重視。

　　因此當年小眾的利基市場開始高速成長，華生制藥由于早就打好基礎，即是

是提早耕耘，現在穩收市場高速成長的收銀。專攻利基市場策略，也讓華生制藥在成立后九年內（1984年到1993年）營收獲
長三十六倍。

　　1997年，華生制藥進入第三階段的布局。趙宇天觀察到，學名藥戰場的戰局已明朗化，Ivax、Teva等競爭者，由于成功推出一、兩支明星學名藥，在荷包滿滿下四處購并，已擴張成學名藥大廠。

　　趙宇天思考，隨著產業逐漸成熟，未來一定是大者恒大的世界，藥廠生產的數目

要達到經濟規模，才能降低生產本錢
，持續提供低價藥物，保持競爭力。

　　兩手策略抗競爭：購并藥廠、跨足專利藥
　　因此，趙宇天開始祭出兩手策略，他一方面購并學名藥廠，以進步
華生制藥的經濟規模，例如2000年購并藥廠ScheinPhareutical，讓組織規模增加一倍；另一方面，則跨入專利藥（編按：具有專利保護的藥物）市場，以進步

產品的收效能力。

　　十年下來，華生制藥總計購并將近十家藥廠，學名藥廠與專利藥廠的比重約為7：3。尤其在2006年，他們購并同為臺灣留學生陳志明創設的學名藥廠Andrx，成為第三大學名藥廠后，獲得Andrx旗下十五種緩釋性劑型專利，取得Andrx的中小型醫院與地方藥局通路，因此讓原本只專攻于大型醫院、診所與eiPof8vu3ox藥局通路的華生制藥，其通路布局更為完整。

　　趙宇天自言，華生制藥剛上市時，不到新臺幣二十億元的營收數字，實在
不能算大廠，能夠在十三年后（1993年至2006年）成長將近三十倍，是由于
“任何一個五年布局，都幾乎照著我們原先籌劃
的進行，中途或許有些偏離，但大方向從來沒有錯過，就像指北針永遠朝著北極方向。”

　　比較兩家臺灣人背景的學名藥廠，趙宇天固然
在前十年的發展不若Ivax的許照惠，規模差距很大，然而，他專攻的利基型市場，由于競爭者少也享有高收銀，因此逐步累積收效，讓他后來得以蓄積能量大舉購并。

　　藉由購并，2006年華生制藥年營收已逼近二十億美元，拉近與Ivax的差距。2007年9月4日，六十一歲的趙宇天將從華生制藥執行長的位置退下，然而，華生未來五年的策略布局，早已經有明確的執行方向，“把策略、計劃先安排好，讓我的接班人比較輕易
接手”，趙宇天語氣布滿
一貫的冷靜。