作為新營銷環境下的代理商，你必須學會由大業務員向引路者和代理商團隊拘轉變，跨越老板一人打天下的局面，加大市場的管理力度和人力投入，用現代企業的思維模式經營自己的事業。

    1．運用創立模式，完善自我發展

    準確定位，培育和發展自己的核心技能，形成渠道品牌，這是新型代理商的必經之路。要真正形成自己的渠道品牌，代理商須做到以下幾點：

    整合內部資源，轉化為專業的公共關系服務平臺，成為專業化渠道增長服務商，由渠道運營向服務運營轉變。

    整合外部資源，轉化為專業的物流平臺，為廠家和超級終端提供專業化陶物流服務。

    成為終端的資源整合者，以能力為資本，某種商業模式成為區域市場的整合者和管理者，進而成為區域渠道規則的制造者和掌控者。

    優化產品、組合產品，成為多品牌的綜合通路，從分銷商轉變為渠道商，戔為真正的“管道”公司。

    2．精耕細作，提高“畝產量”

    廠家直銷好像成為了一種流行趨勢，在這優異行趨勢面前，很多代理商感覺到了少有的恐懼。其實，直銷在給分銷帶來沖擊的同時，更帶來了精細化管理的啟示。

    在粗放式經營的大環境中，代理商很難確定自己在區域市場中的一律先進與控制地位，但在精細化管理的模式中，代理商卻可以在自己現有的基礎上努力耕耘、發展并壯大。

    提高營銷效率，向生產型企業學習管理分工。在廠商之間，關鍵問題是合理的分工與職責定位，彼此之間不是取而代之，而是優勢互補。

    走出本地意識的束縛，向跨區域經營邁進。多數代理商更側重：存量營銷，忽視增量營銷，只知道要盡力保護老市場，卻忽視了新產品的推廣和新市場的開發。

    深入研究消費者，把握市場脈搏。離消費者越近，就越有說話權。代理商要從單純地研究產品賣點中走出來，認真分析消費者的買點，站在消費者的角度思考問題。

    3．尋找新模式，擴大營業外實現目標

    在新營銷環境下，代理商可以憑借自己敏銳的價值洞察力和比較快的執行力，在現有條件下尋找新的點，以擴大營業外實現目標。

    大額交易。這是一種規模模式?？蛻舻拇罅坎少徲欣诠澥r間，而且速度快、效率高，但其前提是必須找到可以大量采購的客戶，如某些生產廠家或團購客戶等。

    專注于一個領域。這是一種模式。大量調查發現，兩個營業額基本相同的代理商，往往專業的比那些什么都做的其額度要高出一倍以上。

    很大限度利用自己的資源。代理商處在市場的前線，掌握著大量的市場信息，如果整理出來，可以為代理商創造很大的一筆營業外實現目標。

    4．矛盾中求雙贏

    在廠商合作、共同發展的漫長歷程中，代理商和廠家的關系經歷了三個階段：

    起初的短缺經濟時期，資源和產品都比較少，這時的流通業態發生變化，流通商迅速崛起，進而流通商挾渠道以控制廠家。

    隨著制造商的崛起，掌控終端、渠道扁平化等措施紛紛出臺，廠商進入尊弈階段。

隨著矛盾的升級，雙方利益受損，于是尋求利益的平衡點，廠商開始謀求雙贏戰略同盟，進入廠商雙贏的建設階段。

因此，在廠商合作的過程中，廠商之間還將繼續分工與均衡，從發展定展偏離到回歸均衡。新型經銷商的核心價值，也就是能夠為廠家及超級終端提不可替代的信息、物流、資金、增長服務，為廠家和超級終端分擔經營，人而實現共贏互利。