或許，我們很難準確定義源動力——這家知名的小微餐飲連鎖綜合服務商、小微餐飲創業生態圈的開創者。

它蟄伏齊魯大地，體量巨大，發展十八年，在冊員工超過4000人、孵化了109個快時尚小微餐飲品牌、拓展連鎖店面超過2萬家、覆蓋273個地市……是一個站在品牌和門店群落背后的巨人。

它進化有道，每一次革新都踏進了餐飲的進階方陣，帶領著數以萬計的小微餐飲業者共同升級。

它是公司體系的破壁者，員工創客化、部門小微化、項目自主經營體化，讓“人人是股東”。

它也是餐飲基本面的“引力波”，企業平臺化、戰略生態圈化，構建起“產創融合”的雙生態系統孵化器，整合資源、牽引衛星企業的自轉與公轉。

回望十八年，可以確定的是，源動力是一家“時代的企業”。

源動力的創始人張羽，此時卻時常翻看自己以前的“豪言壯語”。

源動力集團董事長張羽

“看看自己當年說過的話有沒有實現，夢想還在不在。”這是張羽找回初心和愿景，保持工作狀態的“源動力”；也是源動力這家企業十八年如一日保持“在利他中利己”價值觀的成長方法論。

著眼過去，以史鑒今；也關注未來，與時俱進。這種回望與展望的能力，是張羽和源動力為“破題”而不斷磨練的修為。

——時代給予張羽和他的源動力一個事關萬千小微餐飲業者生存與發展的命題，而他破題的答案，卻是給商業以溫度。

1

衛星企業的自轉和公轉

從今年6月起，張羽每天7：40便早早趕到公司，召集高管開會。

“早會”之后，管理層還需要視頻會議，連線分布在全國各地的經營管理公司，直到9：30再開始一天正式的工作。

看上去這只是件小事，但實際上卻是張羽打破生態慣性的一記直拳。

從2013年開始的源動力生態圈，權責、利益“放”的過程，可以看作是張羽驅動企業孵化自主經營體，助力其完成“自轉”的過程。

在這個過程中，對內的員工創客化、部門小微化、經營自主化、項目品牌化，以及對外的企業平臺化、產業生態化，對應還打造了前端孵化、中端支撐、后端服務的三大功能模塊，以推動“六化改革”，實際是利用企業平臺為散兵游勇式的小微餐飲業者進行“武裝”，賦能其自我生長。

然而，獲得自轉的自主經營體，與平臺的關系卻僅僅是收銀指標考核的簡單聯系。源動力生態圈發展了五年，旗下也有品牌因為享受生態提供的訂單而失去創立和進步的能力、背靠生態而失去市場敏感度、過于關注自身利益而少有戰略加盟……

張羽意識到，只有自轉，沒有形成有序“公轉”的生態圈，也就沒能構建起良性循環，不論是平臺還是經營體，都不能獲得持續的成長。

——當發現問題所在，張羽立即決定，“回歸到一個‘一’：整個集團公司一個共同利益，繼續堅守小微連鎖這個中心，并打造以管理管控為根本前提的總部”。

——具體而言，源動力要打造生態圈2.0，自主經營體要向衛星企業進化。

不良的生態慣性，要“從日常中去打破”。除了“早會”的持續召開，原本分散在全國的幾個總部，也陸續搬到了位于濟南的集團總部。

同時繼續深化“六化改革”，但對項目進行重新梳理，將一些邊緣游離的項目拆分，相似的項目進行合并，同時提升準入門檻，嫁接有一定經營成果的成長型團隊，打造“衛星企業”。

比如源動力旗下某煎餅品牌，由三位創始人各自分管運營、營銷、門店，雖然已經開出了不少門店，但營業額始終難以提升，還時常虧損。

源動力在確定衛星企業模式之后，從支持委員會里專為這個項目成立了一個臨時小組，抽調人到企業中去，針對企劃、研發、渠道、訓練、督導、供應鏈六個點進行優化。

僅僅4個月之后，其月營業額從原本的100來萬，達到了600多萬。

還有張一碗過橋米線的扭虧為盈，7號窯洞等品牌的嫁接……

這一套“自轉+公轉”的模式也被體系化，源動力本身的孵化模塊也進一步升級——創辦了山東錦尚創業創立孵化基地，構建起“產創融合”的雙生態系統孵化器，打造出“龍頭企業參與、平臺孵化服務、企業自主經營、金融資本支持、產業要素聚集”的孵化模式。

目前，源動力已在11個省市建設實體孵化基地。也即，不但有衛星企業，還形成了各區域的衛星孵化器集群。

從自轉到自轉+公轉，張羽實際上是為生態圈構建起以源動力平臺為核心的“引力”，可以更好地牽引衛星企業的運動，還能吸引更多更好的資源進入生態系統，是一個向外聚能，向內賦能的模型。

2

用明天的工具打造“萬有引力”

“用今天的方法，無法在明天取得成果。”除了模式創立，保持工具更新，也是源動力生態圈2.0能夠快速構建“引力”的基礎。

在整個經營要素上，源動力創建了山東關鍵信息技術有限公司，進行了五大創立。

第 一是適合小微企業的ERP系統，與源動力的供應鏈體系相結合，服務門店的經營和訂貨。

源動力很早便為自己孵化的品牌建立起完善的供應鏈體系，如今需要為更多的衛星企業賦能，特意收購臺灣工廠，成立濟南工廠，整合5個自有物流公司，成立了錦尚國際有限公司，可以解決一個門店絕大部分的產品需求。

第二，成立源唐科技有限公司，研發智慧化餐飲系統，也即無人餐廳。這部分不但服務國內，還在美國設點進行市場拓展。

第三是大數據系統。開發店面云，除了基礎的客戶數據用于服務店面經營管理，還依托、餓了么、大眾點評等平臺的后端數據，開發了大數據選址系統。

簡單而言，根據已有的運營數據為區域畫圈，圈內便是“熱點區域”，需要開店，直接在圈內找門店即可。可以節省大量的時間和試錯成本。

另外，還能數據統計分析幫助小微餐飲決策。研發、經營，甚至細致到門店銷售政策制定、單品定價、營銷活動、在線宣傳……都可以起到指導作用。

第四，源動力還與合作開發了外賣運營管理系統，同時組建外賣運營團隊，以外賣的經驗數據，指導門店的外賣經營。“目前運營好的門店，外賣一個月在、餓了么兩個平臺上能做到將近10000單。”

第五，遠程督導系統。從原本的到地督導，轉變成對店面一天12次的在線智能督導。硬件，將店面的客流、衛生、出品流程、食材保存環境等數據傳回總部，可以極大地提升經營和服務質量。

同時，在這個消費升級時代，產品的更新迭代能力也決定著小微餐飲的生命周期。源動力以雙向多點位的創立模式，為生態圈中的小微餐飲進行產品賦能。

產品研發中心會收集門店的需求，也會每周網絡直播進行新品發布會，門店可以雙向選擇；SOP中心和工藝中心的標準化能力，聯合利華、日本味之素等一線供應商的多點位創立，能夠極大地豐富門店的產品。

近來，源動力還在規劃建設一個主攻健康食品的研發中心，會針對如月子餐、老人餐，以及定向的病人餐等功能性產品。將能滿足越來越多樣化的需求。

在服務端，源動力以創立技術開發者的角色，為小微餐飲提供前沿的技術和工具；同時也是全球餐飲流行趨勢中的買手和創意總監角色；供應鏈上又集中采購幫助小微餐飲降低成本，將爆款的市場贏利空間讓渡給經營者，同時還向他們提供倉儲運輸、食品安全管控等一系列解決方案。

這樣的平臺，對小微餐飲業者、供應商及其他資源都具備足夠的吸引力，而打造出的高品質門店、產品和服務，同樣也能對消費者產生吸引力。

生態圈2.0的“萬有引力”，便是生態系統好的循環的動力。

3

生態圈2.0：參與未來的競爭

在民以食為天的，餐飲市場體量高達4萬億，中小餐廳在全國餐飲行業總數中占了65%。但這些占據大半壁江山的中小餐飲，抗能力極弱：沒有采購品控能力，沒有研發創立和議價能力，更別談供應鏈配送。甚至對于很多人而言，供應鏈這個詞他們都是剛聽說。

而對于其中的小微餐飲業者，更如風中蘆葦，無力掌控自身的命運。很多只看到“高大上”的創立和創業，并沒有意識到，打造服務小微餐飲業者的能力，其實是一個巨大的市場。

作為一名連續創業者，張羽白手起家，明白其中的苦楚與難處。

他的創業邏輯，從較早的餐飲培訓學校教技術，到經營管理模式和品牌的賦能，再到供應鏈服務，以及生態圈的構建，每一步都是助力小微餐飲創業者解決創業路上的痛點，從而為源動力拓展出更為廣闊的市場。

——那句“在利他中利己”的企業價值觀，其實也像是總結出來的成長方法論。

“今天，餐飲行業進入一段艱難的爬坡期，但機會永遠都在。”張羽說，“每一次革新，淘汰的只會是那些不能適應時代、更新觀念、使用新工具、創立模式的人而已。”

如果說源動力從2013年開啟的生態圈，以“放”走出來的規模是在擴展邊界，那么2018年的革新，便是為這個邊界不斷擴張的生態圈打造內核的過程。

而內核的核心，便是人——餐飲的競爭本質上是對人的競爭，產業的升級本質上也是要求人的升級。

源動力一方面引進綜合素質人才，“優生”；另一方面臺灣僑光大學等高校合作，聯辦了新支點職業技術培訓學校，“優育”，從培養技術和技能，轉化為培養運營的綜合能力。

同時，要給商業以溫度。

至今，張羽仍然會不時訪談員工，為他們解決生活上的各種問題。源動力還成立了公共關系辦公室，專為員工解決老人就醫、孩子上學、戶口等難題。

對生態圈2.0而言，設立商學院基金、手拉手愛心互助基金等雙生態系統內部基金，直接面向創業者的成長和生活提供幫助。

還有源動力持之以恒的公益事業，發起“愛·薪火傳承”系列公益活動、參與準確扶貧工作、捐資助學……

——有溫度的商業，又何償不是一種“引力”。

“源動力并不是要做一家‘高大上’的企業，而是希望為員工、為小微創業者創造價值。”張羽說，幫助小微創業者找到一個低、能力強、適合市場形勢的項目品牌；幫助有一定成果的小型門店品牌化、連鎖化、供應鏈化，助力他們在一定區域內發展。這是源動力為小微餐飲業者解決的兩個問題。

但實際上，幫助小微創業者快速進入賽道，是對整個餐飲基本面的價值提升。

餐飲仍然處于初級階段，資本的風潮過去，接下來將會是正規軍的大軍壓境，生態圈2.0以“源源不斷的動力”，帶領小微餐飲業者面向未來的競爭。