2012-11-12 08:55

　　沃爾瑪公司是很大的商業零售企業，在物流運營過程中，盡可能地降低成本是其經營的哲學。沃爾瑪有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨物采用卡車公路運輸。在，沃爾瑪地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施： 　　沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產品從車廂的底部一直裝到很高，這樣非常有助于節約成本。 　　沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪的車隊大約有5000名非司機員工，還有3700多名司機，車隊每周每一次運輸可以達7000-8000公里。 　　沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故。因此，對于運輸車隊來說，提高/增加安全是節約成本重要的環節。沃爾瑪的口號是“安全優先，禮貌優先”，而不是“速度優先”o在運輸過程中，卡車司機們都非常遵守交通規則。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調查人員就可以根據車上的號碼報告，以便于進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是很大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經創造了300萬公里無事故的紀錄。 　　沃爾瑪采用全球定位系統對車輛進行定位，醫此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以準確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產品在哪里。就可以提高整個物流系統的效率，有助于降低成本。 　　沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊利用夜間進行從出發地到目的地的運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，提高/增加在15-18個小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。 　　沃爾瑪的卡車把產品運到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個檢查，這樣就可以節省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環過程，從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品是與發貨單完全一致的產品。 　　沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節省了產品流程中的倉儲成本和轉運成本。 　　沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個經濟合理的安排，從而使沃爾瑪的運輸車隊能以較低的成本率地運行。當然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信本土企業也能從中得到啟發，創造出沃爾瑪式的奇跡來。

2012-11-30 10:06

　　沃爾瑪獨特的聚焦戰略在它建立之初就已經完全展現了。他們將精力集中于整體市場中狹窄也是具備挑戰力的鄉村。除了因為這樣的目標市場并不是同行業中主要競爭對手的重點聚焦對象，甚至被他們所忽視，還因為那個時候的美國鄉村小鎮的居民已經有了足夠的購買力，而生活條件和基礎設施都不夠完善，沃爾瑪的出現，甚至吸引了來自周圍幾十到上百千米范圍的居民前來購買商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場區域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴展的機會，也是沃爾瑪實施經典的“農村包圍城市”戰略的前提。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續占領小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，逐漸形成了星火燎原之勢，避開了激烈的競爭，在悄無聲息中占領了全美國的零售市場。可以說，他們在國際市場上所取得的成功，和他們所采用的聚焦戰略是分不開的。 　　當然，說到聚焦戰略，值得一提的還是沃爾瑪在市場上的戰略。格拉斯在20世紀90年代造訪時說，是地球上單獨可能單獨再創造1000億美元業績的。擁有一個巨大而且包括沃爾瑪等各大零業來說實在是個不前景廣闊的市場，這對于企業的誘惑。但要進入一個陌生的東方大陸，又豈是容易之事。為了進入市場，沃爾瑪曾做了長達6年的準備。而業界普遍認為，沃爾瑪在優先個階段的表現并不好，到目前為止，沃爾瑪在國內也不過才設立了40多家分店。沃爾瑪配送中心的規模效應根本無法呈現出來。 　　從根本上說，由于沒有規模效應，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規模效應引發的“多米諾效應”使沃爾瑪核心的優勢在徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應該把當做一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。基于不同的地區文化、法律、品位及只能政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業表現出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性。”在文化上，沃爾瑪在美國形成的企業文化和經驗由于文化的不同，并沒有如愿以償地復制到歐洲，沃爾瑪的美國模式在能否后來獲得成功目前也尚難作出結論。但是外界的擔憂顯然是多余的，對于沃爾瑪的意義不同于歐洲，沃爾瑪自有自己的打算。在，他們把銷售放在了第二位，他們的聚焦戰略體現于采購鏈和供應鏈系統的整合上。 　　由于有著遠超其他的人口，因此便有了遠比其他更多的人力資源，也就有了更低的人力資源成本。而且地大物博，商品制造業也比較發達，是一個非常理想的物資供給國。在這么大，同時又有這么強的增長潛力的一個目標市場上一旦實現了全面采購，這對沃爾瑪在整個亞洲市場，甚至全球市場上顯然是個非常利好的消息，這會讓沃爾瑪建立局部市場的低成本優勢，從而有更強的競爭力。這樣的聚焦戰略建立起的競爭優勢構筑了進入市場的壁壘，以便防御行業中的挑戰者和潛在進入者，這對沃爾瑪今后在的銷售也是很有利的。可以說，沃爾瑪從一開始便把進入市場的首要目的定位在了采購上。盡管在的銷售市場上并不如意，但是在采購上，沃爾瑪卻是成功的。在，沃爾瑪非常自豪的一個數字是采購額已經超過150億美元，沃爾瑪公共事務部高等經理曾強向媒體表示，沃爾瑪計劃未來5年內，在的采購金額擴大到每年250億~ 300億美元，近幾年，沃爾瑪在的采購額以每年20%的速度遞增。IBM的一位零售業咨詢顧問認為，沃爾瑪在的銷售遠不及沃爾瑪在的采購重要，而沃爾瑪一位副總裁也曾向外界表示，已經成為沃爾瑪全球采購的重要基地，是沃爾瑪全球很大的供應國之一。但是，對沃爾瑪的意義并不能就限于采購，國內零售業全面對外資開放后，沃爾瑪在前期做完預備功課后開始提速新的征程。畢竟只有采購的強健不是完整的沃爾瑪。也許，零售的意義對于沃爾瑪而言只不過才開局。

2013-04-24 13:14

沃爾瑪被稱為零售配送的開拓者，其獨特的配送體系是其成功的一個重要方面。沃爾頓為沃爾瑪確定的目標也是公司的出發點，即集中滿足顧客需要，為顧客提供可得到的品質合格的商品，讓這些商品滿足顧客在一定的時間、地點內的需要；開發一種降低成本的結構，以便能以競爭性價格提供商品；創建并維持一個一律值得信任的名聲。