“即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、立即分享的海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”，這是臺灣王品集團(tuán)創(chuàng)始人之一的戴勝益在香港海洋公園里悟出的用人之道，并使旗下“王品臺塑牛排”成為臺灣的餐飲品牌。2003年進(jìn)入內(nèi)地后，這家以擅長管理著稱的臺灣餐飲連鎖企業(yè)，無論從基層人才管理的“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”，還是高層人才晉級式的“獅王計(jì)劃”，都以一整套完善的人才管理機(jī)制使企業(yè)明顯區(qū)別于內(nèi)地同類餐飲企業(yè)，使王品集團(tuán)很快擺脫了進(jìn)入新市場的不適應(yīng)期，在內(nèi)地迅速發(fā)展起來。

“雖然受到一些金融危機(jī)的影響，2009年，王品集團(tuán)至少有10%以上的業(yè)績增長，營業(yè)額跨過12億元，預(yù)計(jì)2010年內(nèi)地銷售額也將達(dá)到3.5億元。”王品集團(tuán)在內(nèi)地的注冊公司上海西提餐飲管理有限公司（以下簡稱“王品牛排”）副總經(jīng)理、王品集團(tuán)創(chuàng)始人之一的英美惠表示。

基層人才管理的法寶：海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

隨著來內(nèi)地發(fā)展的臺商從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢更加明顯，臺灣餐飲企業(yè)致力于在內(nèi)地開拓者并不鮮見，走高端線的如寶萊納餐廳，中端如一茶一坐等都已經(jīng)廣為人知。與此同時(shí)，他們獨(dú)特的管理理念也為內(nèi)地餐飲同行所借鑒。

事實(shí)上，由于加盟金額和技術(shù)要求不高，餐飲業(yè)進(jìn)入門檻很低，使很多人將“會做菜”和“開餐廳”畫上等號，忽視了餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營中的管理環(huán)節(jié)。然而，人才管理是餐飲連鎖企業(yè)成敗的命門所在。王品集團(tuán)基層人才管理的“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”，其創(chuàng)意并不神秘，只是源自于王品集團(tuán)創(chuàng)始人之一的戴勝益的一次“偶然感悟”。

1992年，戴勝益坐在香港海洋公園欣賞海豚跳火圈表演。每次海豚跳過火圈，馴獸師立刻喂上一條魚作為獎(jiǎng)勵(lì)。這一場景讓戴勝益深受啟發(fā)，他從海豚身上看到了一個(gè)管理學(xué)原理：“即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、立即分享。

所不同的是，一般的公司分紅多是一年一次，戴勝益的入股分紅卻是一月一次。王品集團(tuán)每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區(qū)域經(jīng)理、總公司的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長都依比例認(rèn)股，員工也可以成為股東。門市一旦開始經(jīng)營，每一家直營店的所有員工都可以參與月底23%的分紅。這一用人機(jī)制也直接復(fù)制到內(nèi)地的門店。

在內(nèi)地，王品牛排遵循“一五一”方案，也就是一年?duì)I業(yè)額等于“五”倍加盟額，一年收效等于一倍加盟額，并以此為目標(biāo)來提高/增加員工即時(shí)分紅。無論哪個(gè)品牌的門店達(dá)不到“一五一”贏利目標(biāo)，很快會被總部關(guān)閉。“在這種海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)收銀分配機(jī)制的帶動下，我們避免了餐飲行業(yè)人員高流動率，每年只有8%~10%的人員流動。”英美惠說。

烹飪協(xié)會張易認(rèn)為，人員的高流動率是目前內(nèi)地餐飲業(yè)用工熱鬧背后的“心病”。2009年餐飲行業(yè)創(chuàng)下了年流動率超過30%的平均水平，甚至個(gè)別飯店在半年內(nèi)，因各種因素離開的員工占飯店總?cè)藬?shù)的50%還多。即使一些品牌飯店，其人員流動率一般也只能控制在10%～15%之間。

王品牛排在保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定的同時(shí)，也增加了公司的吸引力，引來許多專業(yè)人士加盟。王品聘請了漢堡店的訓(xùn)練部經(jīng)理作為訓(xùn)練部主管，各個(gè)部門幾乎都有專業(yè)人士加盟，并全面導(dǎo)入漢堡店的經(jīng)營架構(gòu)和組織，例如，店面分為排班、訓(xùn)練、維修、訂貨、接待五組。這些專業(yè)人士的引入，更固化了王品牛排的管理制度，使企業(yè)充滿競爭力。“王品牛排的人才管理模式已經(jīng)進(jìn)入一種正循環(huán)狀態(tài)。”英美惠表示。

“我們在進(jìn)行海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)管理的時(shí)候，會將每月的財(cái)務(wù)狀況透明公開化，將報(bào)表貼在公司的公告欄內(nèi)，所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營收如何，鑒于大家都有股份在內(nèi)，如何在下月度再創(chuàng)佳績是每個(gè)人自覺自愿會考慮的事情。現(xiàn)在，餐廳內(nèi)的裝修等其他成本的節(jié)省也都是經(jīng)過這樣的‘一五一贏利方程式’計(jì)算的，節(jié)省了成本，持股員工自然獲得更多分紅，所以海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)使王品集團(tuán)的所有員工永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)初期的那種斗志，員工們自愿推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營，把企業(yè)收銀推向大化。”英美惠介紹。

高層人才晉級術(shù)：獅王計(jì)劃

英美惠告訴透露，在王品集團(tuán)，你不要擔(dān)心你的領(lǐng)導(dǎo)才干沒有用武之地。早在2002年，王品集團(tuán)就在企業(yè)內(nèi)部，開始實(shí)施企業(yè)內(nèi)再創(chuàng)業(yè)的高層人才選拔計(jì)劃、獅王計(jì)劃、核心就是高層管理人才如果不愿在集團(tuán)內(nèi)被指派為某門店的副總，就必須自己創(chuàng)立一個(gè)新品牌，這樣自己也就成為這個(gè)新品牌的總經(jīng)理。現(xiàn)在，這樣的新品牌，王品集團(tuán)計(jì)劃每年推出兩個(gè)。

但在王品集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，某個(gè)“獅王”想創(chuàng)立一個(gè)新品牌并非易事。在前期市場調(diào)查和集體決策中，“準(zhǔn)獅王”必須拿出與以前的品牌不同的東西，否則新品牌肯定無法。對于消費(fèi)者而言，因?yàn)槠放菩蜗髤^(qū)別明顯，甚至大部分消費(fèi)者并不知曉王品臺塑牛排、西堤牛排、豐滑火鍋等隸屬于同一家餐飲集團(tuán)。現(xiàn)在，在王品臺塑牛排之后，王品集團(tuán)又相繼成功開發(fā)出西堤牛排、陶板屋、豐滑火鍋、品田牧場等10個(gè)品牌。