兒童攝影能像婚紗攝影一樣讓顧客消費上千?能夠動輒開三五百平方米的店面?能夠在一年之內在京滬地價較高之地開店14家?——當你腦中閃過這些疑問時,小鬼當佳已經將其實現.

　　《創業邦》雜志 本刊記者 顏菲

　　公司名稱 小鬼當佳

　　行業 兒童時尚攝影連鎖

　　直營店數量 北京21家,上海3家

　　開店方式 以直營為主,只做戰略合作加盟

　　2002年,小鬼當佳董事長宋濤加盟1.6萬元,開設了家16平米的兒童攝影店面,員工僅自己一人;5年之后,小鬼當佳擁有24家直營店400多名員工.這個1981年出生,學過醫、玩過搖滾樂隊的年輕人,究竟有什么魔力把人們眼中的小生意做到這么大規模?

　　標準化的“神經病叔叔”

　　宋濤學醫,畢業后在事業單位性質的研究所工作.天性“不安分”的他,迷上了搖滾樂并做過貝斯手.初次是想開影樓運作小鬼當佳,他作為全額加盟人加盟,交給懂攝影技術的合作伙伴經營.因為在經營思想上的分歧,合作伙伴離開,完全不懂攝影的他不得不自己開始承擔影樓的全部業務.

　　在小鬼當佳看來,兒童藝術攝影是不能硬性推銷的.而小鬼當佳好的秘訣在于拍照的熱情和專業感召顧客.“那時候我一套照片拍下來四、五個小時,不說拍照,能把一個孩子逗五個小時,誰有這本事,我們調動每一分激情拍孩子.我們可以回想小時候,喜歡什么樣的叔叔啊?就是神經病叔叔嘛.我在影棚里換背景都要當,換背景的時候一下子就蹦走了.孩子進去以后,就迅速進入狀態和角色.”

　　但藝術更需要標準化,為了做到這一點,靠的是打造“不可能失敗”的拍攝環境.比如攝影師的操作有物理規定,一套服裝拍多少張有規定,多少個全身、多少個半身都有規定.“70％之內不許創作,只有30％才可以發揮,即使那30％沒發揮好,顧客那邊也有70％的水準做基礎了,30％發揮好了就是錦上添花.”

　　標準化的個性服務,小鬼當佳在市場上迅速崛起.據他回憶,較早16平方米的單店可以做到10萬元的年業績,當時很多競爭對手甚至從門縫偷看小鬼當佳的商業秘密,卻總也搞不清楚.

　　刺激出的成長空間

　　隨著生意的不錯,門店也開始增加,但由于客源關系,開始是寄居在其他兒童教育機構里開店.直到2004年9月,宋濤意識到需要做品牌了,一舉關閉了狀況很好的兩家小店,隨著100平方米的安貞店的開業,小鬼當佳開始了大店模式的探索之路.

　　2006年開業的323平方米的方莊店驗證了大店模式的成功,“我就希望顧客到店里就覺得,這太大了,這家店有神經病吧?人家婚紗才建這么大的店,兒童攝影怎么也建這么大?”出乎意料的是,生意非常好,方莊店優先個月就超過了其他所有店的業績.

　　這次的嘗試將兒童攝影真正的藍海探索出來了.原來沒有人嘗試這樣做,所以也沒有得到高端客戶的回饋,沒有將顧客的消費潛力發揮到極限,但是當方莊店發展起來以后,宋濤發現很受顧客歡迎,第二次模式創立出現.“原來大家的概念是兒童攝影加盟小,小范圍發展、小規模經營,開店50到80平方米,年實現目標是10萬到20萬元.但是小鬼就拉出藍海了,發現刺激出了消費潛力.”

　　從通州店開始,小鬼當佳又開始第三次模式創立.通州店位于北京新興集中住宅區,店面附近集中了兒童教育機構、兒童用品店等同業機構的店面.小鬼當佳以獨立的姿態又回來了,共享客源,獨立服務.

　　到2007年10月,公司已有員工400多人,24家直營店.2007年是擴張比較快的一年,一年之內單月營業額幾乎翻了四番.

　　打造“F1”賽車

　　企業的快速發展,也暴露出一些問題, 當時,“我們的員工說,宋總,你不是在跑,你是在飛.剛開始聽著很高興,過了一個多月,再琢磨過來覺得團隊沒跟上我,我覺得就出問題了.”他開始反思擴張的節奏和策略.

　　“小鬼其實一直在給油,但我們今年主要工作是快速進入維修站,把卡丁車打造成F1賽車.”在戰略上,小鬼當佳實施在一線城市直營、二三線市場做加盟的連鎖擴張戰略.但只做戰略加盟,加盟店沒有收銀指標只有流水指標.總店和加盟商利益共享、共擔,讓加盟商的壓力減小,能夠投入去做對品牌有益的長期建設.

　　宋濤把自己的工作重心放在了團隊構建和體系的優化上.有了這些基礎,開店才能水到渠成.

　　首先,是把經驗總結成冊.小鬼當佳有培訓手冊、運營手冊、門店的店務管理手冊、選址手冊等.宋濤認為開店成功的重要因素是店址的選擇,“現在找鋪面,我會問這個鋪面多長時間了,如果告訴我半個月了,我連看都不去看了,好房半個月就沒了.我們不是去找,是去挖房源.”所以在如何選店址方面,手冊囊括了選址的初期談判手冊,以及選店址的步驟,如何劃分初選區、細選區、競選區,在每個選區有什么樣的方式去操作、需要的表格等,完全是小鬼當佳實戰經驗的總結.“原來在北京選址,我們是一家家中介去談,但是到上海,直接做好選址需求,設定好傭金的繳付方式（加上商業信息披露保密的合同）,給所有的中介發出去,不用再去挨個談,也就提高了效率.”

　　構建團隊和人才體系更是重中之重.“店長、儲備店長、不錯員工分三層,不僅要有晉級的量化標準,還要有降級的量化標準.針對新引進的人才容易受壓制的情況,小鬼實行‘無業績下滑職位穩定’的制度,店長保住職位的關鍵不再是防人而是用人.店長會想,需要找很多有本事的員工來幫我,千萬別讓我的業績掉下去.這就會創造一個多贏的模式.”

　　同時,對企業管理做深入研究,將績效管理更加清晰和量化,一切以目標為導向,再把目標拆分、量化成節點目標,然后制定手段和方法.“比如說市場部需要一個月帶來1000個客戶,那就得有5000個客戶的基礎,那5000個客戶從哪來,算一下有多少條渠道就明白了.如果一天談一個渠道,一個月能談30個渠道,那平均每個渠道得200人.這樣就清楚,能來200人的渠道就是應該去找和關注的.”

　　在宋濤看來,連鎖企業的快速復制,只要擁有資金的支持誰都可以,關鍵是復制的質量和可控性,讓復制的差異化降到較低;此外,還要特別關注新、舊店的和成長性.透過標準化措施、人本管理和績效管理的提升,小鬼當佳的老店年成長都能達到20％至30％,逐漸展示出了“跑馬拉松”的體格.