據支付寶內部員工透露,在1月22日舉行的支付寶年會上,集團董事局主席馬云用“爛到極點”表示對支付寶用戶體驗的不滿,當場將支付寶總裁邵曉鋒罵哭.

據媒體報道,一位參與當天年會的支付寶員工回憶,1月22日,當一千多名支付寶員工興沖沖地趕到杭州參加公司年會的時候,他們迎來的卻是一個“沉悶”的開場.沒有舞臺裝飾,沒有音樂背景,甚至沒有燈光,黑暗中所有支付寶員工聽到的是一段段來自典型用戶的指責和批評,所有的聲音片段都來自于客戶部門的電話錄音.錄音的內容很刺耳,沒有常見的歌功頌德,“沒有任何好話”,全部都是指責、抱怨、無奈、罵、恨、批評.

此后,客戶中心人員當場指出支付寶體驗如何糟糕,BD團隊人員則當場指出合作伙伴是如何的失無奈.支付寶總裁邵曉鋒也表達了自己對支付寶現有用戶體驗的不滿.

“爛,太爛,爛到極點.”馬云隨后登臺,并選擇在此場合如此形容支付寶的用戶體驗.馬云表示,他曾經在多個場合聽到用戶對支付寶的抱怨,他認為這不應該.支付寶的員工很努力,但是用戶體驗依然非常差,這一點他容忍不了.

馬云說:“很多公司,都活不到五年,活到五年以上的公司沒有這么一次疼痛,沒有這么一次折騰這個公司是走不長的,今天我認為是支付寶開始正視自己問題的時候.”

聽完馬云的訓斥,做警察出身的邵曉鋒哭了,據員工透露,“他哭得稀里嘩啦”.邵曉鋒擦干眼淚后稱自己不服氣,一定會把支付寶的體驗做的更好.之后,原本準備的“高管秀”節目也臨時改成了發表感言,15個高管為用戶的不滿意輪流反省.有員工反映當時的情形“就像15個犯錯的孩子”在認錯.

大公司的煩惱

支付寶用戶體驗設計師朱寧事后表示:“以前用戶少,需求集中.所以更容易專注.”現在因為要做的領域太多了,用戶的需求也千差萬別,所以暴露出了一些問題.

支付寶內部人士稱:“做的東西太多,精力不夠,機制繁瑣.”這是導致支付寶用戶體驗沒有做好的主要原因,“用戶體驗沒有跟上支付寶的發展速度”.“去年我們有大約200多個新產品上線.”該人士表示,有些產品由于用戶體驗沒有做好,用戶流失很快,而團隊又忙著開發下一款產品去了,無暇顧及.“2009年確實有一些新產品,由于用戶體驗做得不好后來導致用戶流失.”他說,隨著用戶數量的猛增,支付寶收到的來自用戶的抱怨也越來越多.據統計,截止到2009年年底,支付寶的用戶總數超過2.7億,日交易量超過了12億元.

據悉,以前由于各個部門各管各事,支付寶的一款新產品需要在各部門之間來來回回不斷調整,完善一款產品往往需要兩個月以上時間.朱寧告訴記者,現在希望讓用戶體驗的人員融入到各個產品部門中,在產品設計階段就開始考慮這一問題.

“當一個公司或者部門大了,分工越來越細的時候,會碰到這樣的問題.”朱寧說.

除此之外,支付寶面臨的另一個問題就是太過“保守”.“今天的支付寶跟十年以后比,它才是1%都不到.”馬云在年會上強調,支付寶在很多問題上太過保守,需要更多的勇氣才能繼續發展.

“現在支付寶做大了,就會開始擔心各種各樣的問題,如安全問題、政策等等.”上述內部人士表示,這也是目前制約支付寶發展的一個負擔.

據了解,由于《支付清算組織管理辦法》遲遲未能正式出臺,牌照門檻也一直懸而不決,做大了的支付寶對這塊尤為敏感.馬云去年甚至做出了支付寶隨時可以獻給的.

易觀發布較新數據顯示,第三方支付市場經過10年的發展,年度交易規模已經接近6000億元.艾瑞咨詢則預計,到2012年,國內網上交易的支付總額會超過2萬億元.

“過去我們發展太快,所以掩蓋了很多問題,現在需要擺脫束縛,再次回到產品層面.”上述支付寶內部人士說.

有業內人士認為,在全業務線上,馬云對于支付寶意見較大.1月21日阿里集團人力資源官彭蕾突然出任支付寶CEO,邵曉鋒繼續擔任支付寶總裁職務,也從側面反映出集團高層調整支付寶的用意.

另據了解,1月23日大某寶戰略執行委員會組成,成員包括執委會主席某寶網CEO兼總裁陸兆禧、曾鳴、王堅、彭蕾、張勇和王帥,邵曉鋒并未入選.

支付寶的隱憂

去年12月,邵曉鋒對《優先財經周刊》說:“日交易額突破20億在今年年內就會實現.”此前他在接受路透社采訪時已為自己定下了更宏偉的目標:在兩年內使年交易額達到1萬億人民幣,趕超eBay旗下的PayPal,成為全球大的第三方支付平臺.PayPal在全球范圍內擁有7500萬用戶,每秒產生2000美元的交易額度,2009年全年交易量超過630億美元（約合4297億人民幣）.

但與PayPal不同,如此巨額的交易量將把支付寶置于一個隨時可能不期而至的政策天花板之下,以致的創始人馬云在2009年5月時便主動對外表示:“支付寶隨時可以貢獻給.”相比之下,eBay的CEO約翰.多納霍（John　Donahoe）毫無類似的包袱,他仍在高談闊論:PayPal在2009年完成了700億美元的交易額,商業潛力已經遠大于eBay.

這多少有些令人吃驚.一家優先進入這個新興行業的民營公司,依靠更為本地化的市場策略、周到的產品設計、逐漸完善的用戶體驗取得了成功.但當它有可能在上趕超一家高標準對手的時候,創始人卻擺出了可以讓位于“隊”的姿態.

現在這一切還沒有發生.邵曉鋒解釋,“獻給”是支付寶可以接受的一種方式,并不是支付寶制定的發展方向.他試圖表明,這只是與企業的社會責任有關,尤其是按照支付寶目前的發展速度,很快將成為金融體系的一部分.

這種擔心在很早的時候就有所顯露.實際上自2005年起,在還沒有相關條例規定的情況下,支付寶就開始了與各級主管部門的主動溝通;2006年6月, 工商銀行（行情 股吧）根據支付寶的要求,開始在每個月的抽查之后,出具支付寶《客戶交易提高/增加金托管報告》.

在金融監管政策的背景下,這些表態不能說言不由衷,但至少讓人感覺微妙.現實是,這家目前大的第三方支付平臺仍在竭力保持自己的帶頭地位,其較新的市場策略是發展公共事業繳費業務.

這可能是支付寶迄今為止所面臨的復雜的業務:在開展業務的每一個城市,都需要與當地供水、供電、供氣、互聯網接入、話費等部門單獨洽談,并且配合改造這些部門的IT系統.“有些城市、有些項目還需要磨合.”負責業務整體評估的支付寶商業智能部總監諸寅嘉說.這項不收取任何結算費用的業務每個月都有10%的增長,并可以帶動用戶使用其它支付業務.

支付寶金融合作部總監葛勇荻5年前優先次與支付寶接觸時還在工商銀行任職.“只有兩條外線電話的客服”是他對支付寶的印象.從那時起,支付寶就開始了與國有銀行的漫長接觸.

在2004年前后,各大銀行先后推出了自己的網銀系統,但苦于沒有應用業務,因此支付寶的切入算是恰到好處.不過隨后的談判卻遇到了諸多流程上的困難:新業務沒有制度可循,要報批,系統也要重新改造,而各家銀行對此的接受程度也不一樣.即便是相對而言系統較新的 建設銀行（行情 股吧）,“卡通”產品從構思到后來推出也用了超過10個月的時間.

截至2009年12月,共有6家國有商業銀行、13家全國性股份制商業銀行、40多家區域性銀行與支付寶開展了合作,“卡通”也由借記卡延伸到了信用卡.

這家公司正站在自己成立5年以來的歷史高點.它的底部是數十萬的某寶網賣家、46萬家外部商戶、超過2億的注冊用戶,以及航旅、公共事業繳費等七大應用領域.初次在2003年底成立時,支付寶只是某寶網內部一個負責解決交易雙方信用問題的部門,規模不過十多人;眼下它已經是旗下的獨立子公司之一,擁有員工1300多名.

但它的發展前景并非一馬平川.已加入到競爭的行列.自2009年初以來,這家由國內80多家主要國有及商業銀行作為股東成立的公司,打造第三方支付平臺“隊”的信號日益強烈.2009年4月底,其旗下網上支付業務子公司ChinaPay在北京等重點城市召開了推介會,當當網、 井 （行情 股吧）百貨、國航等30多家商戶派出了代表.ChinaPay擴展第三方支付業務的計劃還沒有進一步披露,不過邵曉鋒承認,與銀行的聯系將是這家機構的巨大優勢.總裁許羅德原任人民銀行支付結算司司長,ChinaPay董事長劉永春原任央行支付科技司副司長,這樣的人事安排說明了“隊”的實力,是民營公司所不能想像的.

但邵曉鋒認為現在還不是擔心這些的時候.即便是,從傳統金融業務走向互聯網服務也需要時間.“這仍是一個急速擴大中的市場.”他相信支付寶仍有很大機會構筑好自己的陣地.

一份來自國內互聯網咨詢機構艾瑞咨詢的報告認為,國內網上支付市場已經迎來了黃金年代,到2012年,國內網上交易的支付總額會超過2萬億.

作為較早進入這一領域的國內淘金者,支付寶依靠其大膽的“信用中介”角色占據了市場的頭把交椅,也辛苦培育了這個市場.邵曉鋒透露,公司自2006年以來,已逐年保持在略有盈余的狀態.

但競爭者也如影相隨.據另一家咨詢機構易觀統計,支付寶與財付通在2009年占據了國內第三方支付市場份額的3/4,其中支付寶的份額超過了整體份額的一半,而快錢、易寶支付、等則緊隨其后.

諸寅嘉說,除某寶商戶以外,在支付寶重點進入的七大行業—航旅、教育、網游虛擬用品、B2C、海外合作等領域,都遭遇了不同程度的競爭.

騰訊旗下的財付通正成為網上機票的主要支付工具之一.截至2009年9月,包括南航、東航、西部航空在內,有超過10家航空公司財付通銷售自己的網上機票,這一數字超過了支付寶.在網游虛擬物品行業,利用搶先進入這個垂直市場的時機,份額也帶頭于支付寶,同樣搶到一定份額的還有易寶.

盡管如此,對于支付寶來說,想要在兩年內趕超PayPal看上去并非遙不可及.

但目前距《支付清算組織管理辦法》的草案出臺已過去了3年時間,監管政策卻始終不甚清晰;馬云做出的愿意國有化的則言猶在耳.這恐怕才是支付寶在追趕PayPal道路上的大考驗.