老板電器：別太把電商當回事
■自述者：蔣凌偉，老板電器電子商務總監
整理：本刊記者 劉 登
從2007年開始，老板電器就在謀劃渠道多元化戰略，裝建渠道、櫥柜渠道、小區渠道、電視購物渠道、專賣店渠道和電子商務渠道在當時是齊頭并進的。經過5年積累，到2012年，電子商務渠道的銷量在老板電器整體銷售中占的比例已經達到了15%。
這是一個非常令人振奮的結果，說明了我們當初的判斷并沒有錯，但這并不是我們刻意發展電子商務取得的結果。為什么這樣講?因為2007年我們不是為了做電子商務而做電子商務，是為了公司渠道多元化的整體戰略服務而去做電子商務，電子商務只是銷售服務的渠道之一，這是根本區別。
干不干燒錢的事?
老板電器和一般意義上的電子商務大的不同，在于我們并沒有照搬典型的B2C平臺銷售模式。
我們也有平臺，2007年的時候就建了老板官方購物網，但這不是老板電器電子商務的重點。這個官方購物網是有B2C功能的，但我們只把它當做一個載體，一個承載平臺，它的核心是成為整合線上線下資源的一個載體。也就是說，它可以不賣貨，但是消費者進入這個平臺，能得到一種回家的感覺。我們想把它打造成類似SNS社區那樣的平臺，而不是簡單賣點貨。
說實話，現在來做B2C平臺賣貨，非常燒錢。老板電器做了34年實業，這個時候要燒錢去做B2C平臺，不符合我們的文化。但是B2C平臺是一個很好的資源整合工具，可以讓我們更接近消費者，可以方便地獲取更多消費者方面的信息，這才是我們希望得到的平臺效果。
所以從銷售上來說，老板電器的電子商務渠道更多是借用諸如天貓在線這樣非常成熟、具有巨大流量的第三方電商平臺。老板電器和這些電商的合作都非常好，這是一個雙贏的模式：他們有市場份額和流量，我們有品牌影響力，我們借流量擴大銷售，他們借品牌擴充品類和影響力。
當然，說我們完全沒有考慮自己的B2C業務也是不全面的，這個平臺畢竟在2007年就已經存在了，一直都有在線銷售的功能。只是在這幾年電子商務的發展過程中，天貓、這樣的大平臺發展得更好，那我們為什么要燒錢去和他們競爭呢?所以對平臺的建設重點就發生了變化，從以銷售為主轉到以展示、溝通、互動為主。我們也沒有說要放棄自主B2C銷售，戰術是為戰略服務的，戰術可以隨時調整。誰說做電子商務就一定要自建B2C或者一定要放棄B2C?這是一個在發展中動態調整的過程，其核心是為企業的整體業績服務。#p#副標題#e#
從工匠到服務的漸變
電子商務對傳統企業影響，不在于多了一個渠道或者降低了多少成本，而是把我們從一家以產品為中心的工匠式企業，逐漸轉變成一家以消費者為中心的服務型企業。
光做好產品已經遠遠不夠了，互聯網時代的消費者購買一個產品，他已經不僅僅是買產品本身，他會認為自己是在享受一種服務。該怎么去做好用戶體驗，需要每個企業從自己的實際情況來琢磨，從老板電器來看，我們也有一些自己的創立。
比如在接訂單和發貨這一塊，一般的理解是認為傳統企業有全國的銷售網絡，比純電商更有物流上的優勢，可以就近發貨。但實際上我們做下來以后發現，把訂單拆分到地區經銷商并沒有明顯的物流優勢，還會給用戶帶來很多負面的體驗。
為了避免和傳統渠道競爭，我們在電子商務渠道一直是保持產品的差異化，對一些特定的電子商務平臺，還會有產品，型號和線下當然也有區別。網上銷售面對的消費群體是全國范圍的，他所在的線下銷售區域，并不能提高/增加有他在網上訂購的產品，如果要就近發貨，區域銷售公司還要去調貨，總部也不好監控，這給消費者的體驗就非常不好，時間長，過程復雜。所以我們把訂單全部集中到公司總部來，再由總部統一安排直接配送，這樣既可以提高/增加貨源，同時也有利于與物流公司整體協調，反而比分區域發貨更率。
發貨完成以后，所有在正規渠道購買的老板電器產品，都可以享受上門免費安裝調試的服務，這一塊的工作就必須由當地經銷商的售后隊伍來完成，才能提高/增加正規的服務和及時的效率。在這個環節，很多傳統企業感覺麻煩，銷售業績不是區域經銷商的，售后卻要他們來負責，所謂電商和傳統渠道的矛盾也在于此。其實這個問題很好解決，從公司整體利益的角度來看，只要銷量增長，對大家都是有好處的，剩下的不過是利益分配問題。老板電器每年都會制定公司整體銷售政策，原則是“不制造矛盾，有利共享”。
電商渠道銷售的產品，由當地代理公司負責安裝、調試等售后服務;同時，根據電商產品在各地銷售的情況，分別給予一定的返點，作為“電商支持費”。
很多傳統企業在做電商的過程中矛盾不斷，根本原因在于把電商太當回事兒了，好像在做一個特別新、特別獨立的事情，這樣就容易和原有的體系格格不入。我們不需要再造一個屬于電商的老板電器，我們在傳統廚電行業做到了優先，現在只是想把這種產業優勢，以及與消費者之間建立起來的默契轉移到線上來，做到了這一點，我們的電子商務戰略就算成功。
[編輯 陳志強]
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