圣雄甘地曾說：心若改變，態度就會改變;態度改變，習慣就改變;習慣改變，人生就會改變。

對于華為而言，由B2B向B2C轉型過程中難的應該說就是觀念的轉變，做了10年手機的華為現在可以說邁出了成功轉變的優先步。

為轉變高管曾立軍令狀

眾所周知，華為10年前就進入移動終端領域，當時是由一個小業務部門負責，在內部并不受重視。按照任正非的說法，“當年我們沒想過做終端，是被逼上馬的。華為的3G系統賣不出去，是因為沒有配套手機。”

在 2010年前，華為終端基本以訂制形式為運營商生產手機，與其他3G網絡設備一起，捆綁式地銷售給運營商，不直接賣給消費者，很少進行廣告宣傳，業內俗稱 “白牌機”。(白牌機也稱作BTO，是“Build To Order”的縮寫，意為“按單定制”，即按客戶要求定制配置的意思。)

2010 年后，隨著全球智能手機的高速發展，市場所蘊藏的商機不斷涌現，華為集團開始重視終端的發展。2011年，華為重新調整業務架構，設立了消費者業務 BG(針對終端)等三大業務線，這家在過去十年依靠電信設備市場快速增長的公司，已將未來的發展重心放到了傳統電信設備市場之外。

打造屬于自己品牌的終端則成為關鍵之戰。可以說10年中的絕大部分時間華為終端的發展都是依靠與運營商的捆綁合作，要想走出自己的品牌之路，這一“障礙物”必先要清理掉，而轉變這個觀念絕非易事。

在功能手機時代，華為手機出貨量一直保持著兩位數增長，2009年發貨量4900萬部，2010年則高達1.2億部，穩定的出貨量和實現目標讓華為終端人認為與運營商的合作是很好的發展模式。確實在運營商轉售的道路上華為走得比較順，但當市場逐步走向公開化時，華為也深感品牌的重要，尤其是B2C品牌的重要性。

華為是一個以技術為承載、以銷售為牽引的公司，它還不是一個以品牌為牽引的公司，且高層領導多半都是技術出身，那么誰會來“扮演”這個轉變的角色?曾任華為無線產品線總裁的余承東在2011年年初扛起了這副擔子，與其并肩作戰的還有來自同一無線系統的現任華為終端CEO萬飚。

在余承東之前，由于業績不達標、運營思路上的糾結不清也致使這個角色發生了多次變化。

2003 年年底華為注冊了華為終端有限公司，注冊資本7.6億元，2004年終端公司成立，由徐直軍掛帥，此后2005年年底郭平接管，當時內外部對郭平的評價較高，認為他無論是整合資源還是把握客戶需求都能做到較好的平衡，2005年到2008年的發展為華為終端后來成長奠定了合格的基礎。#p#副標題#e#

按照華為高管三年輪崗制的規定，到了2008年陳朝暉接替郭平上任，但在2009年又換成陶景文，2010年年底萬飚上位，2011年初余承東到現在。這樣算來，8年時間華為終端公司一把手換了6位，除去郭平外幾乎是一年一換。應該說2009年3G發牌以后，從華為終端的高管變動也不難看出其轉變道路頗為坎坷。

敢于突破舒適區、進行自我挑戰的余承東是好樣的，但其面臨的困難也是巨大的，尤其是來自早先內部運營商派的“阻撓”。為此，他多次與更高層領導溝通，并立下軍令狀，不達目標不領取任何獎金，萬飚也將自己的獎金股票壓在了公司上。

據了解，余承東和萬飚是將華為無線產品線一手做起來的人，他們對其信任度頗高，也相信他們在終端的沖勁兒和決心。此后，余承東開始在產品上作出調整，先是迅速擴充上千產品研發人員，其次將產品逐步由低端定制化向中高端化過度，其所取的成績和變化可在其上任一年后的Ascend系列上得以很好詮釋，尤其是 Ascend P1無論在產品設計、營銷理念等方面都讓華為手機這個品牌開始深入消費心中。

品牌忠誠度是個長期工作

技術出生的余承東始終秉承“產品為王”的原則，他認為這是華為手機這個品牌能讓用戶記住的關鍵，這一點從他微博中便可深刻感受到其對產品的“苛刻”，而如果你在他身邊，還能感受到他的激情四射，他對華為手機的現狀覺得有很多可提升的地方。

多年的運營商銷售模式已讓華為終端根深蒂固，轉變需要一定時間。相比2011年，隨著去年華為Ascend系列的手機推出，其品牌已有所提升，但仍與諾基亞、蘋果等用戶忠誠度高的品牌影響力有很大差距，所以華為計劃下一步在產品品質持續提升的同時，加大對品牌的營銷力度，用其內部話形容是“殺出江湖必須要靠真正好的產品，流芳百世則要依靠強有力的品牌營銷”。

據了解，從2011年開始華為自身啟動了以親和生動的新形象換下嚴肅老面孔的嘗試。從華為終端體驗店在北京西單開張5焦司高管陸續開通微博。從刊登路邊廣告到形象廣告遍及地鐵、機場、意大利超級杯賽場等各大城市的時尚標志和核心商圈，走出運營商幕后來到大眾消費者面前的華為越來越隨意、張揚。

華為總裁任正非甚至鼓勵公司宣傳部門不要害怕對外說錯話。據透露，去年華為針對終端產品在全球的營銷費用高達2億美元，而今年投入還將加大。

某種程度上說，這是華為自我求變的一個過程的表現，只是將開放基因塞進低調的軀體尚需一段時間的排斥反應。Ascend P1可以說開了一個反應的好頭，讓用戶對華為手機品牌有所認知，但會沒有一點兒排斥嗎?

“空軍放完炮以后，地面接不住”這是華為內部人對于P1的評價。P1可以說是華為嘗試和消費者多方面接觸的優先戰，但缺失公開渠道經驗的華為卻很快讓P1“沉默”。

原因主要來自兩大方面：一是華為在公開渠道的定價及激勵策略有所不妥;其次產品周期規劃，尤其是與運營商定制產品間的周期規劃不夠清晰，以至于P1的效應還沒有完全發酵完畢卻被后續新品營銷所“打壓”。

余承東曾在其微博中坦承：“我司渠道能力太弱，運營商選型準入行動速度也慢得很。”

在運營商渠道收銀率逐年下滑的形勢下，死磕公開渠道已是其內部公認單獨出路。從某種程度上而言，初試公開渠道的華為雖然表現一般，但或多或少讓市場感受到了華為在努力樹立自身終端的品牌形象，而余承東的渠道開放思路也十分堅定，尤其是在電商平臺的操盤上。

去年11月電商渠道開賣的華為榮耀四核愛享版手機三天狂銷28萬臺，該機在華為商城、易迅網、商城、亞馬遜四大電商放量銷售，用戶無需預約即可購買。據內部人士透露，這一成績遠超以往運營商渠道所售產品，關鍵是產品收銀率較高，是其它渠道的近三倍。

目前，華為終端渠道銷售比例運營商與社會渠道是7：3，今年的目標是6：4，產品、渠道、營銷構成其產品GTM的鐵三角，所謂GTM內部定義為Go to Market，據說從某海外手機品牌學的，就是任何產品上市前都要做好這三方面的管理工作。

沒有品牌，就很容易被取代。華為手機如今做的好不好，市場自有判斷，但周圍的用戶已開始在關注這個品牌，也有專門看好型號去買華為手機的。如果說華為之前在種“水稻”這種草本植物，其現在已開始種“果樹”了，所謂做市場、做品牌，不能長一茬一茬，要有不斷積累，品牌忠誠度是個長期工作。