這是一架曾經沉默的巨型戰(zhàn)車，推崇較低調質樸的戰(zhàn)爭哲學，并且在大兵團作戰(zhàn)中攻城略地，戰(zhàn)功累累。如今，車頭調轉，揮師社會零售終端的沙場，新舊作戰(zhàn)觀念、新舊戰(zhàn)友之間都有很多亟待解決的沖突與矛盾。 兩個月時間，華為終端事業(yè)部董事長余承東的粉絲從15萬增

這是一架曾經沉默的巨型戰(zhàn)車，推崇較低調質樸的戰(zhàn)爭哲學，并且在大兵團作戰(zhàn)中攻城略地，戰(zhàn)功累累。如今，車頭調轉，揮師社會零售終端的沙場，新舊作戰(zhàn)觀念、新舊戰(zhàn)友之間都有很多亟待解決的沖突與矛盾。

兩個月時間，華為終端事業(yè)部董事長余承東的粉絲從15萬增加到30萬，足以見通信巨頭涉獵高端智能手機業(yè)務后的影響。

4月18日，華為手機Ascend P1發(fā)布，業(yè)內矚目的華為手機渠道“鹿死誰手”的猜測終于揭曉：華為將P1的代理權交給了天音通信、話機世界、等少數渠道商。

不過，在這個當前炙手可熱的國產品牌新勢力向渠道發(fā)力的背后，卻隱藏著品牌戰(zhàn)略與渠道現實的沖突。以往只有運營商渠道的華為，將社會渠道作為主要渠道戰(zhàn)略，這樣的轉型與高端定位相對應，對于華為來說，無異于一次渠道“越軌”。

在國外，華為的品牌機可謂風生水起，去年華為手機全球銷量為5500萬臺，其中智能機2000萬臺，這樣的成績有很大一部分功勞要歸于多年來悉心培養(yǎng)的當地運營商渠道。現在，躊躇滿志的華為轉戰(zhàn)國內，令人擔憂的是，耗時20多年構建的各種龐大的B2B架構，在華為終端業(yè)務B2C轉型過程中，包括新舊渠道、企業(yè)文化和市場營銷之間，潛藏著很多的沖突，華為將如何去化解它們？

電商渠道高開低走

在保持現有運營商渠道的基礎上，華為開始嘗試社會渠道與電商渠道。而初次嘗試電子商務的華為，似乎一開局就面臨渠道沖突的“見招拆招”。

3月18日，華為商城正式對外營業(yè)。在近10款終端產品中，有一款于今年1月發(fā)布、2月底上市的拳頭產品“Honor 榮耀U8860（以下簡稱榮耀手機）”，線上價格2499元。此前，國內一線電子商務平臺上，商城、亞馬遜等同期上架銷售該產品，價格亦為2499元。

然而，華為商城開業(yè)前夕，商城卻將實際價格降到1900多元，并有贈送。為此，余承東在微博上連續(xù)兩次向公司內部開炮。

余承東“向自己開炮”后數日內，華為商城（

華為互聯(lián)網業(yè)務總裁朱波在官方微博中介紹，除了電子商城，華為未來還將與、當當等電商渠道合作，電商渠道銷售部分終端產品。

至于對華為商城產品單一、定位不清的質疑，朱波則在微博中稱：“我十分清楚這個商城還存在非常多的不足，但華為這樣傳統(tǒng)的通信企業(yè)有這樣的舉措真的不易……我已深切體會到華為在互聯(lián)網和消費者領域上面臨的內外部挑戰(zhàn)。”

4月18日，新的渠道戰(zhàn)略揭曉，主角是天音通信、話機世界等社會渠道商。在渠道勢力的分布上，華為將今年的主打旗艦手機――“面向消費者轉身”的關鍵性產品Ascend P1交給了社會渠道，有華為人士透露，Ascend P1首批備貨的200萬臺，單獨指定分銷商是天音通信；而電商渠道此次只擁有中端“玉蘭花”系列的，相對而言似乎并沒有獲得可觀的政策和地位，并且在官方網站華為商城上，也沒有體現出什么價格優(yōu)勢。

跳不出的“白牌陷阱”

華為終端事業(yè)部曾經只是一個不起眼的“小角色”，后來借力智能機市場的迅猛發(fā)展，成為了企業(yè)核心部門之一。然而，終端銷量的驕人成績背后，卻是讓人哭笑不得的低收銀，原因就在于華為始終無法跳出“白牌陷阱”。

華為于2003年進入移動終端領域，負責該領域的只是一個業(yè)務部門，不受重視。按照任正非的說法，“當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的。因為我們的3G系統(tǒng)賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬。”

在2010年前，華為終端基本以訂制形式為運營商生產手機，與其他3G網絡設備一起，捆綁式地銷售給運營商，當中手機基本上屬于“添頭”，不直接賣給消費者，很少進行廣告宣傳。另外，還有少量手機流向社會渠道的終端產品，俗稱為“山寨機”，業(yè)內的雅名叫“白牌機”。

華為在2005年3月獲得電信手機生產牌照后，仍然定位為運營商終端訂制部門，沒有獨立的市場營銷渠道。此后不久，終端部成為華為的一個獨立事業(yè)部，但是在各個事業(yè)部中，地位一直較低，被看成是游離于主營業(yè)務之外的次要事業(yè)群。

手機聯(lián)盟秘書長王艷輝透露：“在2010年之前，華為終端部門的老總都是從其他事業(yè)部‘發(fā)配’過來的，老總們大多不愿意到終端部門任職。直到余承東擔綱，情況才發(fā)生了根本轉變。”

其實，這個“小部門”數年來一直保持著銷售額兩位數的百分比增長。比如2007到2009年，華為終端部門銷售總量實現了從26億美元到40億美元、50億美元的增長。人們無從獲知其收銀水平，但顯然其低價格的“添頭營銷”策略，一直是華為輔助企業(yè)通信設備銷售的重要籌碼。

2010年是華為手機出現大革新的一年。首先，終端事業(yè)部總裁郭平表示，千元以下智能機會出現爆發(fā)式增長，同時推出了五款該價格區(qū)間的機型；鑒于對未來手持終端市場前景的看好，華為提出“云管端”技術戰(zhàn)略。終端作為重要的業(yè)務模塊，受到重視；年底，任正非召集終端事業(yè)部的干部進行座談，并提出許多目標要求；就在這一年，國內進入智能手機流行時代，華為也開始開拓包括電商在內的社會銷售渠道。#p#副標題#e#

任正非表示：“華為終端要成為這個領域重要的玩家，到2012年，銷售額要超過100億美元。”自此，終端事業(yè)部的地位開始提高，并成為四大核心業(yè)務部門之一，華為手機也告別單純的“添頭營銷”時代。

此后的2011年，華為終端將手機業(yè)務與網絡終端業(yè)務進行了再分割。手機終端發(fā)力千元智能機、開拓新的銷售渠道、構建云手機和云戰(zhàn)略平臺以及轉變營銷策略等措施，力圖轉型。

數據顯示，華為終端2011年前三季度市場終端整體訂貨量達120億元人民幣，較2010年同比增長59.1%，其中手機訂貨額80億元，同比增長104.1%。

不過，上述看似喜人的銷售增長，并沒有給華為終端帶來豐厚收銀。在WMC展上，余承東在接受媒體記者采訪時透露，華為手機產品“收銀低得可憐”，據稱凈利率低至個位數。

目前，華為終端產品運營商訂制銷售占65%的出貨量，零售網店等其他渠道銷售占35%的出貨量。由于訂制機低價被嚴重壓低，收銀亦較低。

華為曾經一度以低價定位，運營商渠道獲得了銷售的增長，但在經營水平上，嚴重的產品導向、低調的營銷姿態(tài)、過度依賴運營商的單一的市場渠道，形成了前文所述的“白牌陷阱”：有銷量，缺收銀。

余承東在微博中稱：“去年幾乎所有的運營商高層及渠道伙伴都跟我說：‘盡管你的產品挺好，以你華為手機品牌很低的知名度，手機售價無法超過200優(yōu)惠’。”

多年的疲軟讓華為得到了教訓：渠道要轉型，須拓展社會渠道，產品要走高端路線，否則賺不到錢。余承東就任終端事業(yè)部老總后，首先必須要完成的任務就是跳出“白牌陷阱”，并確立其品牌戰(zhàn)略。

由于銷售渠道過于依賴運營商，華為在2012年的高端產品榮耀和遠見，在渠道推廣上就遇到困境。余承東在其微博中坦承：“我們渠道能力太弱，運營商選型準入行動速度也慢得很。”

低調姿態(tài)難別“添頭”形象

高銷量低收銀的尷尬現實，讓華為終端如雞肋一般食之無味棄之可惜。而自2011年初余承東上任以來，華為終端產品嘗試高調地走優(yōu)品路線，定位轉向高端，并且試圖以產品的“”和“先”進行口碑營銷。

1月10日，美國拉斯維加斯舉行的CES（Consumer Electronics Show，消費類電子展）上，華為推出號稱“世界薄智能手機”的Ascend P1 S；1月18日，華為發(fā)布Android 低調姿態(tài)難別“添頭”形象2010年，白牌手機還統(tǒng)治著手機市場半壁江山。但在2011年，由于專利、市場、政策的三重打擊，該類手機銷量減少7％，市場占有率下滑到42％。業(yè)內人士預計，今年銷量還會再減少30％。

銷售量持續(xù)下滑，讓全球大手機制造重鎮(zhèn)深圳出現白牌手機制造商的倒閉潮。

白牌手機倒閉潮

4.0手機，成為先進在市場正式發(fā)布Android 4.0商用版的手機品牌，而Ascend D quad手機搭載海思K3V2處理器，性能指標則號稱全球之“”。

余承東稱：“因為沒那么多錢去做廣告，特別在互聯(lián)網時代，人們往往只能記住優(yōu)先，記不住第二；只關注和傳播世界優(yōu)先的產品。所以華為以‘很強大’、‘世界優(yōu)先’的產品來獲得全球媒體和評測的關注。”比較快、薄、很高性價比等為特征點的“戰(zhàn)略”已經成型。

從營銷學角度看，這實際上是生產導向的理念開始向產品導向轉變。產品導向認為消費者更喜歡高品質、包含更多性能和屬性特征的產品，其產品質量和改進是其營銷的重要組成部分。

現在，華為新款手機一反價格低、性能一般的形象，躍升高端，突破國產手機不能超過200優(yōu)惠的“潛規(guī)則”，從一個側面反映了華為終端事業(yè)部意圖崛起的雄心，力圖告別手機的“添頭”地位。

對于華為的轉變，移動研究院院長黃曉慶認為：“華為逐漸從一個系統(tǒng)制造商品牌走向了一個消費者品牌。華為手機近年來進入一個品牌成長階段，從沒有品牌到有品牌，從有品牌走向構建品牌，它需要有一個成長的過程。”

零點前進策略上海公司IT電信總監(jiān)曾韜也認為：華為屬于工程師當家、技術導向型、擅長做客戶內部營銷的B2B公司，而手機業(yè)務屬于銷售員主外、設計師主內、市場導向型和外部營銷為主的B2C業(yè)務――華為需要跨越二者間的鴻溝。

市場營銷是華為的短腿，究其根本，還是源于華為的低調基因。任正非曾在2001年2月刊出的第148期《管理優(yōu)化報》撰文指出：“對待媒體，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的運行負責任。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工在網上為公司辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好；說你不好，你就看看是否有什么地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。”#p#副標題#e#

除了政府高等領導人出席的活動，任正非從來不參加大型公共活動，包括由深圳市政府主辦的歷屆IT開拓者峰會，而深圳本土IT巨頭的創(chuàng)始人李東生、史立榮、馬化騰等均曾出席這一會議，這些老板將參加峰會視為品牌營銷的機會，其媒體關注效應明顯。

“任正非低調得離譜。那些做傳統(tǒng)2G手機的企業(yè)，面對智能手機市場格局尚且不太適應，任正非以電信設備商背景，向終端領域進軍當然更加不容易。”華為渠道商王卓所說，華為擅長于向政府和企業(yè)做營銷，但在終端營銷方面完全是個小學生。

華為終端產品還面臨市場營銷和投入不足的問題。據了解，華為2009年和2010年研發(fā)投入分別為133億元和165億元人民幣，皆占當年營收的8.9%。然而，品牌營銷上的投入，歷年均遠遠不到其1%。而國內IT品牌企業(yè)一般品牌推廣投入占銷售額3%以上。

一直以來，任正非的低調性格，養(yǎng)成了整個華為的低調文化，如今需要高調做營銷，這在華為內部形成了兩種截然不同的企業(yè)文化，直接導致華為B2C范疇的終端戰(zhàn)略一再受挫。而這種企業(yè)文化對立，導致華為逐漸形成了研發(fā)與營銷兩端之間的“長短腿”格局。

“越軌”零售渠道缺乏吸引力

本文開篇所呈現的電商渠道高開低走的一幕，也許還不能得出電商渠道受挫的結論，然而，就算是華為所重視的傳統(tǒng)渠道，相關拓展其實也進行得很不順利。雖然華為決心轉走優(yōu)品路線，但傳統(tǒng)渠道商們對華為終端的“添頭”形象依然顧慮重重。

首先是固有的企業(yè)文化讓華為在電商渠道與傳統(tǒng)渠道舉棋不定，致使兩者產生沖突。余承東多次在公開場合透露，華為自主品牌終端設備將在維持原有運營商渠道的基礎上，轉戰(zhàn)電子商務渠道。此外，傳統(tǒng)社會渠道也在拓展中。而事實上，電商平臺只是品牌營銷的一種操作手法，華為終端某區(qū)域經理透露，華為更重視的還是全國各大傳統(tǒng)渠道商鋪貨。

其次，從目前的渠道布局來看，社會零售渠道依然是華為的短板，缺乏品牌認知度和社會渠道的華為，在終端產品推廣上面臨“曲高和寡”的局面。

華為終端一位區(qū)域經理透露，目前華為的新款榮耀，除了在聯(lián)通公司已有量產出貨，在電信和移動方面，訂制機合作進展緩慢。至于傳統(tǒng)社會渠道，除了國美、已在部分地區(qū)鋪貨，其他的社會渠道談判進程都較為緩慢。

在近期廣州海珠區(qū)的國美、等賣場，華為榮耀均無貨。業(yè)內人士解釋稱，廣州渠道強勢，沒那么容易談下來。對于渠道商來說，國產手機其品牌影響力是重要因素，“榮耀”的產品設計與配置優(yōu)于國外品牌，但美譽度卻尚有欠缺。

再次，華為低調保守的作風讓渠道商不敢放手與之合作。有渠道商表示，渠道運營的重要因素是上游支持，廠家在渠道上有投入的決心，市場才能做好，因為渠道操作非常復雜，還要有深耕細作的決心。電子商務這一塊，在渠道商看來更多是需要炒作的成分，雖然前景好，但他們看不到華為的數據，根本不知道他們賣了多少。而且，電子商務渠道會與傳統(tǒng)渠道形成渠道沖突。

目前，華為終端事業(yè)部仍然在進行大騰挪，在渠道方面進行人事調整，包括廣州辦事處的負責人，目前由一位姓付的經理接手。當地渠道商于三月底與其進行過電話溝通，該渠道商表示：“我們看好國產高端品牌的前景，但是目前還沒有看清楚華為的渠道戰(zhàn)略，我們的談判也沒有提及合作條件的問題。”

對此，王卓認為，華為的矩陣管理模式，可能不適合用于渠道管理，這將是華為面臨的另一個挑戰(zhàn)。

而關于華為終端為何在渠道上不放開政策，一名內部員工的解釋是：“任正非不喜歡內部腐敗，做渠道是很容易出現腐敗空間的，所以，華為一直在渠道政策上全部控制得牢牢的。”