做企業就如同參加一場馬拉松比賽，追求的是終點的鮮花和掌聲，贏才是真的贏。比勝過
程中瞅準機會，趕超一個個競爭對手當然值得稱道，同時也要對自己的體力和耐力保持清醒的熟悉
，把握好速度與節奏，以免只顧加速，提前透支了體力，影響到以后的發揮。洋河連續多年的高速增長實在令人艷羨，但發展的耐力題目
同樣不可忽視。

　　“夢”一般的洋河速度
　　“一個夢想，兩個夢想，三個夢想，十三億個夢想”，正如藍色經典·夢之藍的這句廣告語所言，近年來洋河也正以“夢”一般的速度強勢崛起。在“帶頭領頭領一行”這一“數一數二”戰略的引路下，借力于政府主導的戰略上風
，始終關注品質、致力深度營銷，洋河連續多年增速保持在年均50%以上，高出行業均勻
增幅近30個百分點，一舉成為白酒行業銷售超百億的企業，基本形成了我國白酒業“蘇酒”、“川酒”、“黔酒”三足鼎立的局面， 2012年躋身于FT全球500強排行榜。如此爆發式的業績增長，得益于洋河持續不斷的創立行動。

　　一是品質創立。品質是根，營銷是葉，品牌是花，根深才能葉茂，根深葉茂方能盛開品牌之花。洋河長期致力于對飲后舒適度和口味的研究，歷經幾千人次的消費者調研品鑒，打破傳統香型劃分標準，成功推出了“綿柔型”白酒，開創了白酒“綿柔”新品類(并于2008年景
為標準)，契合了消費潮流。并大膽地把“藍色”作為產品的形象色，為消費者帶來了全新的視覺體驗。洋河為代表的醬香型白酒、以為代表的濃香型白酒一起構成了“綿醬濃”三分天下的局面。在2012年全國白酒評選
中，洋河夢之藍一舉摘得白酒“很好質量獎”和“白酒酒體設計獎”。

　　二是營銷創立。酒香也怕巷子深，成功的營銷傳播為品牌壯大提供強大的推力。洋河的發展在很大程度上得益于不斷的營銷創立，創造性地提出了一系列營銷模式和經營理念，受到了業界廣泛的追捧和效仿。為更好地推廣藍色經典這一戰略主導品牌，洋河開創了全新的“1+1”( 即“廠家+經銷商”)模式，廠商雙方按照“市場共建，上風
互補;共同加盟，共擔;品牌共享，收銀共享”的原則，明確分工與責任，整合雙方上風
資源，市場規模迅速做大。隨著市場的變化和實踐的深入，洋河又創立性地提出了“4×3后終端銷售模式”(即三方聯動的銷售方式、三位一體的銷售組織、三大標準選擇的經售商和三種關系下的廠商聯合)，“一店一策”、“一企一策”的個性化操縱
，實現了渠道激勵、終端助銷和信息溝通的有機對接，解決了終端營銷針對性不強、效率不高的題目
，擺脫了數年來由于“終端惡性競爭”造成的白酒混戰，在全國化的征途上把諸多對手甩在了身后。洋河股份還廣泛與主流媒體合作，開展大事件營銷，贊助2008年奧運會、2009年央視春節晚會、2010年央視“青年歌手大獎賽”等一系列重大賽事和活動，在黃金時間大力進行廣告宣傳，快速提升了品牌著名
度、美譽度和品牌影響力。

　　三是科技創立。科技是優先生產力。洋河的科研實力和技術人才行業內帶頭,設有高標準博士后科研工作站，擁有30多名省級以上白酒評委和100多名科研職員
，投入巨資建成了技術中心，購置了入口
的色相色譜儀等一大批具有國內帶頭水平的分析儀器，致力于生產工藝研發和創立。為確保產品質量、提升生產扶持能力，洋河建立起了一整套先進的質量治理

體系，嚴控24道要害
質量控制點，提高/增加了從原材料進廠到成品酒出廠整個工藝流程的質量達標，為洋河保持品質帶頭提供了有力扶持。

　　耐力與速度顯現博弈跡象
　　兵馬未動，糧草先行。企業的發展應當基于匹配的后方生產扶持和資源整合跟進能力。洋河在不斷書寫速度的同時，快速擴張帶來的一系列題目
也逐步地顯現出來。

　　一是快速的規模膨脹致使生產扶持能力相對不足的題目
顯現。作為2002年加盟9000萬元成立的一個中型酒廠，洋河經過短短的時間，就發展到現今市值1300億元的規模，發展速度可謂驚人。銷售的快速擴張迫使產能不斷擴張，而產能擴張究竟
是漸進和有限的，這自然會引發生產扶持能力不足的題目
。固然
在吞并
雙溝酒業后產能有所提升，但洋河基酒不足的短板仍然非常明顯。據傳，洋河曾向集團購買過基酒。固然
可以滿足一時生產需要，但外購基酒究竟
不是時間久之計，假如
市場競爭壓力增大而導致對基酒有意控制，則洋河的品質就難以提高/增加。基酒的短缺，將會在相當程度上削弱產品的品牌力，洋河當然不是秦池，但也切勿忘記秦池的慘痛教訓。

　　二是強勢的營銷
導向引發營銷短視、保持速度的后勁堪憂。誠然，洋河秉承的深度營銷，在細分市場、渠道深耕和終端攔截方面的做法令人稱道，但單純“以業績論英雄”的導向，將不可避免地導致有些營銷職員
和經銷商的營銷短視，甚至出現市場透支的情形(如企業庫存向渠道庫存大量轉移、致力于爭取低價的政策等)。這種以營銷單向拉動為主的擴張模式不具有穩定性，經不起行業環境較大變化的考驗，一旦市場低迷，就會給企業帶來致命打擊，對此我電巨頭——美的集團2011年想必深有體會。

　　三是狂轟爛炸式的廣告及巨額的營銷用度
難以為繼。洋河不僅在各個電視頻道投放廣告、冠名黃金強檔節目，參與大型賽事，而且各種媒介進行多渠道的宣傳，每年發生幾個億的巨額營銷用度
。伴隨著廣告用度
的激增，洋河股份2011年的收銀增長率卻有所下降，這也正說明了“燒錢”的廣告驅動模式不具備存續能力。誠然，洋河作為、企事業單位、成功人士用酒和有檔次禮品市場用酒的市場定位非常清楚
，成效也很明顯，但同時也帶來了巨額的市場開發用度
和公關用度
，隨著對“三公”消費越來越嚴格的控制，這一模式也受到了挑戰。

　　博弈的均衡
　　博弈論中有個聞名
的納什均衡理論，指在多人的博弈中，假定一人的競爭策略可能依靠
于他人的競爭策略，那么在給定他人的策略下，假如
每個人都能選擇自己的好的策略，這就構成了一個均衡的策略組合，這種均衡是穩定的，參與博弈的每個人都不愿主動打破這種均衡。不知速度與耐力的博弈會不會有這種均衡，但有一點很清楚，大速度的策略肯定不是耐力的好的策略，而大耐力的策略同樣不是速度的好的策略。倘若選取僅以大速度為好的策略，而犧牲耐力的策略組合，那一定不是納什均衡，也不具有穩定性。這就提示我們在企業發展題目
上，應該找到一個速度與耐力的平衡點，使得速度與耐力相匹配。

　　經過快速的規模擴張，洋河做大了自己的體量。但體量越大，前沖的慣性就越大，職員
、渠道和策略的調整就會付出更大的代價。前期傳出洋河部分原始股東減持洋河股份，公司高管中也有人短期業績開釋
，來快速拉升股價，進行大量減持套現的消息，或許就是這種博弈的一種體現。

　　隨著一系列題目
的逐步顯現，洋河應該靜下心來思考一下速度與耐力的關系題目
了。是繼續全力沖刺、保持高速增長，還是進行適度調整，夯實一下生產根基，這已經成為擺在洋河高管們眼前
的一個課題。