“競爭戰略之父”、哈佛大學教授邁克爾·波特指出，競爭策略的本質就是創造別人無可取代的地位。企業要想在激烈的商戰中脫穎而出，必須形成獨特的競爭優勢，否則極易被競爭者所替代。

　　互動話題：什么是你的獨特競爭優勢？

　　波特認為，要建立企業的競爭優勢，有三種可以遵循的競爭戰略：1. 總成本帶頭戰略；2. 差異化戰略；3.專一化戰略。三種戰略需要企業在成本控制、產品和服務的差異化、主攻市場等方面進行重新定位，找到與自身資源和能力為匹配的結合點，形成自己的優勢。

　　如果我們把企業的價值鏈和戰略環節進行簡化，分為產品研發、營銷與服務、商業模式等幾部分，那么企業要立于不敗之地就需要在至少其中之一的方面獲得帶頭于競爭對手的優勢，才可能成功。三家企業在相關領域的探索為我們帶來了有益的啟示。

　　產品研發

　　在高技術行業，如IT 和互聯網，產品研發的帶頭往往能奠定企業巨大的競爭優勢，如PC時代英特爾在處理器芯片上的帶頭、蘋果在移動智能時代推出的劃時代產品iPhone 等。其實，在一些領域，企業也已經逐漸在產品研發上獲得帶頭優勢，甚至成為行業的隱形排行靠前。

　　如來自廣東潮安的萬士達汽車用品有限公司，他們研制的輪胎自補劑由于自有工藝獨特，補胎漏氣效果超越競爭對手，而成為行業內的領軍企業，與老牌企業相比，其產品同樣可與之競爭。據董事長莊漢明的介紹，他的團隊研發的輪胎自補劑在補破洞的直徑、防凍溫度等方面，都達到甚至超過了先進水平，“與品牌產品對比，他們的產品只能補到幾毫米，我們的產品可以達到十幾甚至幾十毫米；普遍的防凍標準是零下25~ 零下30 度，我們的可以達到零下40 度。所以國外的客戶看到也很驚訝。”

　　莊漢明的企業能在輪胎自補劑這個細分產品做到，得益于他在研發上的堅持。由于早年代 理的自補劑產品在補胎能力、抗腐蝕性、穩定性等方面缺陷嚴重，而他又認準輪胎自補劑這一行業市場需求量大，莊漢明決定自己組建研發團隊進行攻關。他集合了技術員、工程師、化學老師、科研機構、精細化工領域等一批專業人士，共同研發。在接近兩年時間內做了上百次試驗，付出很大代價后，莊漢明終于研發成功在性能上更勝一籌的新一代自補劑自有工藝。

　　有了難得的自補劑產品自有工藝，莊漢明有底氣從銷售“價格”到銷售“價值”，“去年我的產品已經實現第六次提價，經銷商也能夠適應我的調價節奏，因為我的產品特點突出，物有所值，供應商愿意賣我的貨。”莊漢明介紹說。

　　產品的競爭優勢并不一定要拔得技術上的頭籌，高性價比、高定制性等差異化產品同樣可能獲得成功。北京歐德巴斯洗車設備有限公司就以高性價比的設備為賣點，在全球金融危機肆虐之時成功打開歐美洗車設備市場。

　　“金融危機之前，歐美市場的銷售額只能占到總銷售額的3% ~ 5%，金融危機來了以后很快就提高到了15% ~ 20%。因為危機后歐美更看重性價比，這是我們產品的優勢。”歐德巴斯總裁徐柱說到，“我們從2002 年開始就組建研發團隊，強調技術的長期積累。所以雖然我們的價格不是較低，但客戶在意識到我們的產品在穩定性、質量方面更不錯后，往往愿意與我們達成時間久合作”。

　　徐柱在產品研發、定位方面的功力得益于他早年代 理德國公司產品的經歷。“這段經歷學到的重要的就是歐洲人在做事上的嚴謹和誠信。所以我們很早就意識到要有自己的研發團隊和技術儲備。”徐柱指出。在產品上的高標準要求，與制造在成本等方面的優勢結合，打造出歐德巴斯在產品研發和定位上的競爭優勢。營銷與服務

　　對制造型企業而言，建立在研發制造端的競爭優勢可以說是必備的企業生存條件。而對于從事貿易等非生產環節的企業來說，營銷和服務方面的競爭力往往成為他們成功的立基之本。

　　由冉凌燕創辦的盛世( 香港) 貿易有限公司，就以出色的海外營銷能力，從眾多的貿易公司、工貿結合公司中脫穎而出，成功獲得海外采購商的青睞。

　　隨著貿易的不斷演化，許多曾經只做工廠生產的廠家也逐漸拓展到自營貿易出口，而采購商也往往更傾向于與工廠直接對接合作，這使得中間商—貿易公司的地位越顯尷尬。但冉凌燕的公司從2009 年成立后卻不僅成功獲得海外訂單，還與工廠建立合格合作關系，她甚至加盟了一些工廠。

　　談到她的企業為何能在激烈競爭中贏得一席之地，冉凌燕認為重要的是她將貿易公司的優勢—靈活性和服務，發揮到了。“我們幾乎可以滿足不同買家對產品的一切想象。因為我們背后有很多工廠的支持；第二個是我們為客人提供了非常周到的服務，不單是售前售后的服務，我們甚至會幫客人進行市場調研、擬定目的市場的銷售計劃，以及競爭對手分析等。這些都是我們提供給客人專屬的服務。”冉凌燕介紹說。

　　在營銷過程中，過于急功近利往往容易事與愿違，冉凌燕便深知其中奧妙。她把成功的營銷視為與客人“談戀愛”，“傳統向客戶推銷自己和公司無非是廣告，但這種曝光率我覺得是冷冰冰的。我認為要更進一步，以自己的身體力行讓客戶了解你，認可你，后來信任你。當客戶信任你后，他會選擇你當他的‘另一半’，而且是‘終身伴侶’。”冉凌燕說，“所以，我接到每一個詢盤的時候，都會細致研究這個公司、研究這個人。站在他的角度上，為他做產品策劃、市場分析，制定競爭策略。這樣下來，雖然我沒有直接推銷自己，但在客人潛移默化中已經認同我了。”

　　冉凌燕舉了她從大型制造業工廠“虎口奪食”的例子：一個主營燃氣具的采購商原來主要的合作供應商是行業內帶頭的兩家制造企業，但因為供應商“店大欺客”，采購商認為他們在解決從生產到銷售到售后的各種問題上態度傲慢。久而久之，采購商決定更換合作對象。而他對冉凌燕的評價則是“我每天咨詢的問題，你總是能在一小時內給我解答”。的溝通和對客戶的重視，讓冉凌燕在與大工廠的直接競爭中取得勝利。

　　莊漢明在開拓市場時同樣遵循服務至上的原則。為了讓經銷商認可自己的產品，他在產品的外觀設計、包裝、說明等方面不惜血本，并大力進行廣告推廣，打造出行業內數一數二的產品形象。為了幫助經銷商開拓市場，莊漢明還特別建立幫助經銷商進行當地市場推廣的營銷團隊，免費為他們進行市場培育。同時，在國內市場，他還設立了嚴格的區域分割制度，根據經銷商的大小分配市場區域，嚴格防止經銷商竄貨。這樣一來，經銷商省去很多營銷推廣的成本，同時又免受惡性競爭之苦。

　　商業模式

　　競爭的很高境界往往是商業模式的競爭。當企業能夠根據自身的資源優勢進行商業模式的重構，乃至改變行業的商業模式，那么這家企業在行業內就具備了舉足輕重的地位，這也是企業將自身的競爭優勢進行大化的重要一步。

　　歐德巴斯作為洗車設備行業的領軍企業之一，總裁徐柱已經不再滿足于只賣“設備”，他已轉型開始賣“服務”。據徐柱介紹，洗車相關行業作為外延性很強的服務業，賣設備的一次性收銀遠遠小于賣服務帶來的持續性收銀。

　　因此，在后金融危機時代，憑借過硬的技術和高性價比的產品，徐柱開始進行大手筆轉型。他在德國、意大利、美國等歐美發達市場，以及俄羅斯、印度、伊朗、沙特等新興市場，都加盟開設了直營的洗車服務連鎖品牌。這一品牌不僅僅做洗車產品的銷售，還將植入餐飲、游樂等新業態，實現全面的服務業轉型。

　　“向服務業轉型不僅能提高收銀空間，還能實現‘安全發展’，因為服務業的生命周期要比制造業的生命周期更長。”徐柱指出，“目前我們這種轉型戰略的執行效果符合我們的預期，新模式是可行的，會繼續走下去。”從幾家行業內成功企業的例子中，我們可以看到，企業要在競爭中獲勝，必須找到自身獨特的競爭優勢。這種優勢不一定要面面俱到，在某一方面脫穎而出，往往便能獲得超越競爭對手的超額經營。